"Se me torna imposible trabajar en este lugar, me contrataron para que traiga ideas nuevas, para que dé mi punto de vista, para poder ofrecer una mirada diferente. Sin embargo, cada reunión a la que voy con mis colegas y el CEO, lo único que esperan de mí es que apruebe todo lo que ya están haciendo, que no desafíe absolutamente nada, que sonría como todos ellos y alabemos al CEO por sus ideas. Así no van a cambiar nunca, no estoy dispuesto a continuar exponiéndome de esta manera. O me escuchan - aunque no les guste- o me voy. Me resulta insostenible la situación". Con estas palabras, Pedro, Director de Nuevos Negocios de una reconocida compañía que estaba en pleno proceso de transformación digital y expansión me transmitía su frustración a solo tres meses de su ingreso.

Pedro sintetiza el sentimiento que atraviesa a muchos profesionales, que tienen un potencial de contribución enorme en sus empresas y, a pesar de ello, solo se espera que den el okey a lo que ya se hace, que sean seguidores sin capacidad de desafiar, discutir ni disentir. Porque la "pintura del éxito" de los que llegan a posiciones de privilegio es recorrer el camino de "no hacer olas ni ruido".

Así me lo describía Camila, Directora de Administración y Finanzas de una importante corporación internacional: "La regla acá es muy simple, con el jefe no se discute. Si querés que te vaya bien, mejor no contradecir a tu jefe, acatar sus ideas y sus instrucciones. Es más sencillo para todos. En las reuniones todos vamos a hacer que tomamos la decisión que ya se definió previamente, por lo que todo es un show. A nuestro CEO le gusta y premia a los que actuamos de esa manera. Él es "un crack" y nosotros jugamos a su juego. Y ese modelo se replica en todas las áreas, en toda la empresa. A veces me pregunto si es sostenible en el largo plazo...".

Y lamentablemente, el caso que describe Camila se repite en muchas otras organizaciones, más allá de los valores declarados o las competencias de liderazgo expuestas en ingeniosas piezas comunicacionales. "Otra vez sopa", diríamos en criollo.

¿Quién se anima a incomodar?

Lamentablemente, en muchos ámbitos -especialmente el laboral- vivimos tiempos en los que sobran los aplausos y escasea el disenso genuino. Vemos un patrón que se repite: la comodidad de coincidir, la pereza de cuestionar, el temor a parecer "negativo" por pensar distinto, por desafiar el statu quo.

Pensemos, ¿quién toma coraje y se anima hoy a incomodar con respeto? ¿Dónde están los que no aplauden por reflejo, sino que se detienen, piensan, y preguntan "¿estás seguro?", "¿y si lo miramos de otro modo?", "¿qué pasaría si estamos equivocados?"?

¿Cómo son observados los que se comportan de esa manera? ¿cuántas veces presenciamos la escena del CEO (sentado en lugar principal de la sala, en el centro de la mesa principal) rodeado de sus reportes directos en reuniones en las que nadie se anima a desafiarlo o a contradecirlo, en una situación que se reproduce en cada una de las áreas de la empresa?

¿Cuántas veces escuchamos a personas retirarse de una reunión y decir que no se animaron a transmitir su pensamiento para no ganarse un disgusto o comprarse un problema? Soy de los que piensa que, si un CEO se rodea de obsecuentes que le dicen sí a todo, solo está comprando el certificado de defunción de la empresa a largo plazo, está hipotecando el futuro.

Dadores y tomadores

Adam Grant es un psicólogo organizacional y autor de varios best sellers. Ha sido reconocido como el profesor mejor valorado de la reconocida Universidad de Wharton durante siete años consecutivos.

Uno de sus libros más conocidos es Givers and Takers (Dadores y tomadores), en el que propone revisar los estilos personales de "dar y recibir". Hay quienes brindan y ofrecen sin esperar nada a cambio, también quienes absorben -y demandan- sin ningún tipo de límites; finalmente, están los que buscan un equilibrio inteligente entre ambos extremos. 

Grant redobla la apuesta en su obra Think Again (Piénsalo otra vez) y nos invita a cuestionar nuestras certezas: abandonar el piloto automático y abrazar el valor del pensamiento flexible.

Aplaudidores: aliados del statu quo

En muchas organizaciones vemos a los "aplaudidores"-así los define Grant-. Son aquellos que asienten sin procesar, que repiten sin comprender, que avalan sin convicción. Lo hacen para agradar, para no complicarse, para no jugarse, para no exponerse, para no hacer ruido.

El problema no es con aquellos que transmiten el reconocimiento sincero -que siempre es bienvenido-, sino con el aplauso automático. Es el que se da por compromiso, por alineamiento enceguecido o por temor al conflicto. Es el que anestesia el pensamiento crítico y perpetúa ideas que tal vez ya caducaron.

Los aplaudidores son los mejores aliados del statu quo. Refuerzan lo conocido, legitiman lo obvio y evitan que se abra la puerta a lo nuevo.

Dadores de desacuerdo: un recurso cada vez más escaso

Grant nos habla de un nuevo tipo de "giver" (dador): el que regala desacuerdo constructivo. Los que dicen, de buena forma, aquello que no necesariamente deseamos escuchar o que nos resulta difícil y desafiante.

Son los dadores de desacuerdo: aquellos que, con respeto, con intención positiva, con foco en el bien común, se animan a poner una mirada diferente sobre la mesa. No por deporte ni por espíritu "contrera", sino porque entienden que el desacuerdo bien planteado es una de las formas más sofisticadas de respeto y evolución.

Son los que se atreven a decir "no estoy de acuerdo" en una sala llena de "sí, claro". Los que formulan preguntas incómodas, que no buscan derribar al otro sino ampliar la mirada. Que argumentan con datos, ejemplos, pero también con empatía.

No buscan tener razón. No quieren descolocar ni demostrar superioridad. Lo hacen porque entienden que, si todos pensamos igual, alguien no está pensando. Lo hacen porque saben que una organización saludable no se mide solo por su capacidad de ejecutar apropiadamente, sino también por su disposición a repensar.

Estos dadores de desacuerdo son esenciales para detectar puntos ciegos, advertir errores evitables y generar verdadero aprendizaje. Son los que dicen lo que otros callan. Los que se animan a ser la voz disonante y levantar la mano cuando todos aplauden. Y por eso, muchas veces, son incómodos. Pero muy necesarios.

Mentalidad de científico

Recuerdo que en una de las primeras reuniones con mi Director de Tesis del Doctorado aprendí algo clave: tener mentalidad de científico. Esto implica desafiar siempre las certezas, generar hipótesis para -a partir de esa curiosidad- observar, formular preguntas, buscar evidencias, aplicar análisis crítico y tener la disposición a modificar las ideas basado en pruebas. 

Grant insiste en esa idea: pensar como científicos, dejar de lado el rol de predicador, de fiscal o de político, y asumir la curiosidad como brújula. No hay crecimiento posible sin desaprendizaje. Y no hay desaprendizaje sin cuestionamiento; mentalidad de curioso, escéptico, explorador.

No se trata de dudar de todo. Se trata de no aferrarse a nada. De tener la confianza suficiente para decir "me equivoqué" y la humildad necesaria para decir "quiero aprender". Es entender que cambiar de opinión no es una debilidad, sino una señal de inteligencia adaptativa, de genuina fortaleza.

Y aquí hay un punto que me parece clave para quienes tienen la responsabilidad de liderar: impulsar una cultura del disenso respetuoso. Hacer sentir a los equipos que disentir está permitido y es más que bienvenido. Que preguntar es mejor que suponer. Que no hay que tener todas las respuestas sino hacerse las preguntas más potentes.

El liderazgo que escucha lo que no quiere oír

Los verdaderos líderes no se rodean de clones ni de espejos. Buscan puntos de vista distintos. Premian la valentía y el coraje de opinar distinto. Estimulan la conversación honesta, aun cuando los exponga.

Me ha tocado trabajar con managers que se sentían arrinconados por cualquier forma de disenso. Que confundían lealtad con obediencia. Que exigían unanimidad como prueba de compromiso. Y también, por suerte, me encontré con líderes que sabían que la armonía superficial muchas veces esconde conflictos no resueltos, y que el verdadero compromiso se demuestra cuando uno se atreve a decir lo que piensa, incluso si incomoda.

Algunos caminos posibles 

Para impulsar una cultura de disenso respetuoso, encontramos algunas de estas propuestas:

• Promover espacios seguros para opinar distinto, partir de contextos donde la seguridad psicológica sea la marca distintiva.
• Valorar auténticamente la diversidad de pensamiento más allá del discurso.
• Reconocer a quienes se atreven a plantear miradas diferentes y disruptivas.
• Practicar la humildad legítima en cada acto, cada día.
• Socializar historias de experiencias de aprendizaje organizacional a partir de disensos.
• Formar líderes que se acostumbren a pedir feedback genuino, no aprobación.
• Reconocer que la cultura de una empresa se fundamenta en las personas que contratamos, promovemos y desvinculamos. Ser muy coherentes con los mensajes en este sentido.

¿Y si aprendemos a disentir mejor?

Disentir no es confrontar. No es atacar. No es descalificar. Es aportar otra perspectiva. Es abrir una ventana donde otros ven solo una pared. Es sembrar una duda donde parecía haber una certeza.

Aprender a disentir bien -con empatía, con fundamento, con apertura- es una competencia del futuro que ya deberíamos estar aplicando en el presente; en las escuelas, en las empresas, en las familias... Porque si todo lo que hacemos es rodearnos de gente que piensa como nosotros, lo único que garantizamos es seguir pensando igual.

En síntesis

Me hice muchas preguntas al escribir estas líneas. Y entendí que una de las formas de comprender el liderazgo de una persona es analizar de quién se rodea: aplaudidores o dadores de desacuerdo. También intenté ponerme en el lugar de Pedro y Camila, para tratar de entender cómo se sentían en esas reuniones en las que el "sí a todo" era la norma.

En síntesis, creo que sería deseable que nos animemos a incomodar más y a aplaudir menos. Porque en el disenso respetuoso, bien argumentado y bien intencionado, puede estar la semilla de los procesos y proyectos de mayor impacto.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).