En la dinámica actual del mercado, donde las comunicaciones fluyen libremente, no solo el negocio prospera sino que el clima interno y el bienestar laboral diario también experimentan una mejora significativa. Generar ese estado conversacional requiere establecer espacios de diálogo genuino, un intercambio abierto de opiniones y devoluciones significativas cruciales para el éxito de cualquier operación, tal como se destacó en el Forbes Best Employers Summit.
Así, el feedback constructivo es el motor que impulsa tanto la eficiencia organizacional como la conexión humana dentro de las empresas, coincidieron Daniel Colombo, facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en CEO´s y alta gerencia; Ana Dama, jefe de Capacitación y Desarrollo de Camuzzi; Leandro Lanfranco, director de Recursos Humanos, Legales y Administración Corporativa de Toyota Argentina y Claudia Nisebe, Sr. Manager People Growth de Telecom.
Daniel Colombo enfatizó la necesidad de ir más allá de la mera garantía de resultados. "Los episodios de 2020 nos mostraron que necesitamos diálogos más profundos", afirmó al señalar que el feedback es un proceso de ida y vuelta que a los líderes "les cuesta muchísimo" recibir. Por eso subrayó la importancia de integrar esta práctica a la cultura y estilo de cada empresa, entendiendo que no se limita a lo operativo, sino que abarca a la alta dirección.
La posibilidad de que todos los miembros de un equipo se den feedback es una herramienta que se puede moldear a cada cultura, transformando la comunicación en una práctica vital. Colombo resaltó la escucha activa como clave: "escuchar 80%, hablar un 20%" deriva en "una mejor conversación, con aportes de calidad y no la verborragia". Además, advirtió sobre la "sobrevinculación emocional" en los líderes, que puede alejarlos de su rol, y la importancia de enmarcar el feedback en un tiempo específico para hacerlo más provechoso.
Pero un diálogo sano requiere fortalecer vínculos desde lo horizontal, a lo que Ana Dama planteo como un desafío organizacional: "El feedback es la oportunidad de mirarnos desde quienes nos dan como quienes nos reciben, con mayor compromiso de fortalecer el vínculo desde un lugar transversal a toda la organización". En Camuzzi, fomentan el feedback a través de plataformas con instancias formales y también mediante un estilo de reconocimiento social, el microfeedback, para una devolución más ágil y espontánea.
Dama destacó la importancia de programas de formación y talleres para líderes y colaboradores, donde la conversación es la clave para generar vínculo y colaboración. En ese sentido, reveló un dato contundente: "El 70% de los colaboradores deja las organizaciones por un jefe, y reforzar el vínculo es fundamental y estratégico a nivel organizacional", por lo cual "la formación de líderes en términos de feedback, con habilidades conversacionales, es estratégica y se recalcula constantemente, adaptándose a las necesidades de cada equipo y a la mayor demanda de intercambio por parte de las nuevas generaciones".
En las nuevas culturas corporativas el feedback es constante, pero no solo eso, sino que Leandro Lanfranco resaltó que con las nuevas generaciones Toyota pasó de una cultura de "dar indicaciones" a una de "escuchar y preguntar". En ese sentido compartió una práctica japonesa, el "happy cross check", donde el jefe pregunta en la línea de producción cómo están sus colaboradores no sólo en lo laboral, en el reflejo de un cambio cultural que prioriza lo personal.
Para Lanfranco, "el feedback es un regalo para el que lo recibe" y en esa tarea compleja subrayó la necesidad de ayudar a los líderes a estar presentes y conectar a través de reuniones más cortas y fomentando una cultura de comunicación fluida. La clave reside en "la generosidad de compartir lo que uno sabe y la humildad de seguir aprendiendo" en la diversidad y enfatizó que "la conexión humana, la mirada, la empatía no se reemplaza con inteligencia artificial ni la virtualidad", defendiendo que el aspecto humano debería ser presencial en un entorno más industrial.
El feedback como elemento central en la evolución de una empresa también se construye y se mide la implementación de ese hábito, tal como reseña Claudia Nisebe, por ejemplo en las encuestas de liderazgo. Si bien para algunos ese intercambio es innato, para otros "cuesta más", y a ellos se les acompaña porque "lo principal es cómo ayudar a generar el hábito y a que las empresas sean cada vez más conversacionales".
El crecimiento de la empresa, entonces, se logra según Nisebe con un feedback de propósito, que aborde preguntas como "¿qué esperas de mí?", "¿qué habilidades requieres?" y "¿cómo lo logramos?". La permeabilidad desde la alta dirección es fundamental para que el feedback se convierta en un hábito y se generen espacios de intercambio. Si bien valora la "frescura", también considera necesario "seguir la historia de la persona y vincularlo a desarrollo y medición, con una carga de información para dejar registrada la interpretación de la conversación".