El escenario productivo y comercial para el entramado de las pequeñas y medianas empresas atraviesa un periodo de reconfiguración profunda. Según el informe de coyuntura del segundo trimestre de 2026 de la Fundación Observatorio PyME (FOP), la falta de ventas se consolida como el principal obstáculo para el sector, dado que afecta al 81% de las industrias. A esto se suma la tensión en la cadena de pagos: el 62% de las empresas sufrió una extensión en los plazos de cobro de sus clientes, mientras que un 24% ya incurrió en atrasos en sus propios vencimientos de impuestos y proveedores. 

En un contexto donde los costos subieron por encima de los precios de venta para el 73% de las firmas, la rentabilidad continúa comprimiéndose. En paralelo, el informe destaca que un 25% de las pymes industriales optó por sustituir insumos nacionales o parte de su producción propia por bienes importados para sostener la competitividad. Ante esta coyuntura, la resiliencia dejó de ser un concepto teórico para convertirse en una gimnasia operativa diaria donde diversificar la oferta, eficientizar procesos y mantener la calidad resultan premisas innegociables.

Un caso de esta transformación es el de Counter, pyme fundada en 1986 que hoy cuenta con 27 personas, 900 metros cuadrados de infraestructura propia en tres locales, una flota de 14 vehículos y más de 3.000 equipos instalados en todo el país. "Siempre entendimos que la constante es el cambio y supimos desarrollar el valioso músculo de la resiliencia. Hoy atravesamos un cambio distinto: el uso de efectivo cede terreno frente a las tarjetas y las billeteras digitales, y se sumó un fuerte 'secado de plaza' que redujo la demanda de máquinas contadoras de billetes. Eso nos obligó a acelerar una segunda unidad de negocio en robótica colaborativa y automatización, que hoy ya representa cerca del 30% de nuestra facturación, además de proyectar una tercera vertical de tecnología de entintado para el traslado de caudales", comparte Nora Palacios, cofundadora de Counter. 

La firma apuesta a la eficiencia interna antes que al mero recorte: "En un contexto de menor volumen de ventas, el foco está en automatizar procesos repetitivos, optimizar recursos y reducir costos operativos sin resignar calidad. El objetivo no es simplemente recortar, sino trabajar de manera más inteligente y sostenible", agrega Palacios.

Industria, consumo masivo y reconversión de oferta

En el entramado industrial y de producción masiva, el impacto en la rentabilidad empujó a revisar la oferta y aprovechar las oportunidades de equipamiento del exterior. Gabriela Benac, directora de Lácteos Luz Azul, detalla cómo la revisión de procesos productivos y la importación estratégica fueron claves para sostener la estructura: "El último año revisamos todos los procesos productivos, logísticos y administrativos. En logística, en vez de entregar una vez por semana a los locales, entregamos cada 15 días con camiones al 85% de su capacidad, lo que hizo todo mucho más eficiente. Además, aprovechamos la coyuntura para importar maquinaria: trajimos máquinas de producción a costos bajos y heladeras y cortadoras de fiambre con una diferencia enorme de valores. Buscamos tecnificarnos más para bajar costos y no negociar jamás la calidad del producto". 

En materia financiera, la firma aplica una regla estricta: "La cadena de pagos la tenemos superaceitada; somos muy rigurosos en no mandar mercadería a los franquiciados si no tienen la cuenta corriente al día, achicando los plazos de cheques".

En el sector alimenticio de consumo masivo, la reconversión pasó por buscar volumen en canales no tradicionales e incorporar nuevas categorías de productos para captar distintos segmentos de precio. Mariano Bonaventura, cofundador de Alfa Pampa —empresa nacida en 2011 en Villa Maipú que cuenta con 20 colaboradores, 10 líneas de producción activas y capacidad para superar los 4 millones de unidades mensuales a tres turnos—, explica el giro estratégico de la marca: "Durante años, cerca del 80% de nuestras ventas se concentraban en supermercados, y hoy sabemos que el volumen real está en el canal tradicional: kioscos, almacenes, mayoristas y cadenas regionales. En junio volvimos a producir 1,2 millones de unidades por mes y comenzamos a abastecer a las 150 sucursales de OXXO en Perú". 

Para dar batalla a la caída del consumo sin degradar la materia prima, Bonaventura aclara: "La calidad sigue siendo innegociable: no bajamos gramaje ni cambiamos insumos. Ampliamos la oferta con líneas como TUKI (alfajor de doble baño) y una línea de gomitas sin azúcar con stevia. El objetivo para el cierre de 2026 es mantener la actividad para llegar a agosto de 2027 en condiciones de afrontar el plan de pagos de la deuda financiera tomada a tasas que superaron el 100% anual".

Retail, servicios B2B y eficiencia operativa

El retail textil y las marcas de nicho también reconfiguran sus esquemas de distribución para acompañar al comercio minorista. Julián Itzkovici, representante de Lucky Brand —marca traída al país en mayo por el grupo Oxford Polo Club, que cuenta con un equipo de 20 personas y abrió su primer local exclusivo en DOT Baires Shopping—, analiza la relación con la cadena comercial: "Buscamos alianzas a largo plazo y entendemos que hoy es momento de trabajar en equipo con los retailers. Ya sea ayudando con financiamiento mayor al habitual, brindando la posibilidad de hacer devoluciones del stock inmovilizado o con descuentos especiales, buscamos soluciones caso a caso para cumplir nuestro objetivo de alcanzar los 30 puntos de venta en todo el país a fin de año".

En el mercado de tecnología para la salud física y el rendimiento deportivo, las alianzas orgánicas y el canal digital son el eje del sostenimiento. Pedro Santos Mendiola, director Comercial de Boss Recovery —pyme creada en 2021 que este año cerró acuerdos de Wellness Clubs con clubes como Boca Juniors, River Plate, Rosario Central, Estudiantes, Gimnasia de La Plata e Independiente, y desembarcó en Perú—, destaca la autenticidad en la difusión: "Dentro del equipo comercial tenemos una vertical dedicada exclusivamente al e-commerce. Además, los atletas con los que trabajamos (como Cuti Romero o Licha Martínez) no publicitan por contrato: usan el producto en su día a día y eso genera una validación real. La eficiencia hoy es más una necesidad que un lujo; ordenamos cada área para crecer sin tocar la calidad del producto".

En el segmento B2B corporativo y la consultoría tecnológica, la caída en los montos de las contrataciones impulsó la creación de modelos de ingresos recurrentes. Eduardo Laens, CEO de Varegos —empresa fundada en 2014 que hoy cuenta con 70 colaboradores—, señala que la baja de volumen exige especialización: "Vimos caer el ticket promedio, lo que significa que necesitás más ventas para llegar al mismo número. Frente a eso, reforzamos alianzas globales (somos partners destacados de n8n y estamos formalizando acuerdo con Anthropic) y empezamos a 'productizar' servicios: tomar lo que antes se vendía como proyecto a medida y convertirlo en algo cerrado con precio y alcance definidos de antemano. Este es un año de sostenibilidad financiera y rentabilidad, no de desesperarse por multiplicar facturación".

En las soluciones SaaS (Software as a Service), el foco está puesto en evitar desfasajes administrativos que dinamiten los márgenes. Guillermo Filia, CEO de Xubio —startup nacida en 2015 que hoy emplea a más de 100 personas entre Argentina y Colombia y sirve a más de 60.000 empresas y estudios contables—, destaca el rol de la automatización: "Cuando el consumo cae, cada error le cuesta más a la pyme. Nuestra estrategia es ayudar a eliminar la carga manual: aceleramos la IA para la lectura de comprobantes y extractos bancarios. Adoptamos el esquema de 'pago por uso' para los packs de IA, para que solo pague quien realmente aprovecha la herramienta. Para 2027, el desafío pyme es salir del modo supervivencia y ordenar la gestión en la nube para enfocarse en crecer".

En la industria del software para extracción y automatización de datos, la propia necesidad de ahorro de sus clientes traccionó su demanda. Tomás Marconi, co-founder de Xtract —firma creada en mayo de 2020 que pasó de 15 a 36 empleados en el último año—, detalla el fenómeno: "Las empresas que buscan ser más eficientes piensan en cómo automatizar sus procesos manuales. En momentos donde contratar personal es relativamente más caro, terminan resolviendo con tecnología. Hoy operamos en 25 países con cerca de 260 clientes corporativos (como Pan American Energy, YPF o Arcos Dorados) y apuntamos a cerrar el año con 300 clientes y una facturación anual de alrededor de US$ 3 millones".

Por su parte, en los servicios digitales vinculados al turismo y el tiempo libre, la adaptación exigió acompañar las búsquedas de un usuario mucho más analítico. Matías Mute, cofundador de Promos Aéreas, reflexiona sobre el comportamiento actual del mercado: "El consumidor no dejó de viajar, pero es mucho más racional, compara más y piensa antes de decidir. Nuestra oportunidad está en ayudar a que ese deseo encuentre una alternativa posible, detectando destinos emergentes, fechas alternativas y promociones bancarias. Como empresa digital mantendremos una estructura flexible para mover recursos rápidamente hacia donde vemos valor real".

Gastronomía de precisión: nuevos formatos y experiencia de valor

En el sector gastronómico, las empresas adaptaron sus propuestas para captar a un cliente que mide minuciosamente cada salida fuera del hogar. Rodo Cámara, fundador de The Food Truck Store y creador del Burgerpalusa —evento que este fin de semana celebra su quinta edición, sumando el formato Camino al Burgerpalusa: la selección, un reality único y mapa federal de las hamburguesas a nivel nacional—, resume la premisa del rubro: "Hoy ser eficiente no significa simplemente gastar menos; significa entender muy bien dónde estamos poniendo cada peso y qué impacto tiene en el negocio. En gastronomía el cliente puede aceptar cambios, pero no una pérdida de calidad o identidad". 

Ante la restricción del consumo, la empresa buscó escala con nuevos formatos: "De esa búsqueda nació Luisa’s, especializado en hamburguesas 'sliders', y Matt’s, una propuesta de hot dogs estilo americano junto a Migue Granados. También cerramos alianzas con bancos para ofrecer cuotas sin interés, entendiendo que la gestión financiera y cuidar la caja es tan importante como la propia operación en la cocina", resalta Cámara.

En la gastronomía urbana y de autor, la optimización del costo y la previsibilidad del gasto para el consumidor redefinieron la carta. Nicolás Martinez y Romina Marizza, socios de Centro Restaurant —que luego de tres años y medio de operación proyectan lanzar una línea de sándwiches gourmet por delivery y abrir un local exclusivo de pizzas y fainá de estilo porteño—, explican su reconversión: "Pensando en el consumidor que ya no podía salir varias veces al mes, armamos menús fijos tanto de día como de noche para que supieran anticipadamente cuánto iban a gastar. También sumamos ciclos de catas de vinos, música en vivo y 'Centro a la calle'". En la cocina, el ajuste fue milimétrico: "El equipo de cocina trabajó sobre cómo achicar la merma de los insumos en el mayor porcentaje posible. Meternos al 100% en el proceso de compra fue clave, buscando precios y condiciones favorables con proveedores. Además, sistematizamos todos los procesos para tener indicadores al día de control de stock y costo de mercadería vendida".

En el segmento del helado artesanal, el nacimiento de nuevas etiquetas requiere apoyarse en sinergias de infraestructura previa para ganar competitividad. Agustín Caro, cofundador de Cuervo y de Gaviota —marca creada este año que elabora 12 sabores desde la materia prima sin esencias ni colorantes y proyecta abrir su segundo local en CABA antes de fin de año—, comparte cómo amortiguan la volatilidad de costos: "Compartir estructura con Cuervo nos da una ventaja importante: hacemos compras muy eficientes y tenemos procesos muy auditados. Eso nos permite tomar decisiones sobre el producto sin la necesidad de preservar un margen de seguridad innecesario. La búsqueda de Gaviota no es maximizar el margen inmediato, sino construir un negocio que pueda escalar. A diferencia del café de especialidad, donde el grano es un monoproducto muy expuesto al costo internacional, la heladería nos da mayor capacidad de sustitución y reformulación de materias primas sin alterar la propuesta de fondo".

Innovación de marca, desarrollo ágil y salud de precisión

En el ecosistema del consumo masivo impulsado por comunidades digitales, las estructuras livianas permiten acelerar lanzamientos sin asumir deudas financieras. GIGA, la marca de alfajores creada en 2025 e impulsada por el creador de contenido Iván Buhajeruk (Spreen), salió al mercado en mayo de 2026. Nicolás Esmede, cofundador de GIGA —que opera con 30 personas de forma directa desde sus oficinas en Palermo—, explica su estrategia financiera y comercial: "Buscamos tener una estructura muy eficiente y no depender de grandes inversiones en publicidad tradicional, apelando a contenido orgánico como el Récord Guinness del alfajor más grande del mundo. Todo el crecimiento fue financiado con capital propio, sin tomar deuda. Proyectamos cerrar el año alcanzando los 5 millones de alfajores vendidos y apuntamos a los 10 millones en 2027 con la consolidación de nuestra tienda online y el desembarco internacional".

Para las pymes que desarrollan tecnología para sectores tradicionales golpeados por la recesión, la respuesta consistió en acortar tiempos de entrega y financiar el producto. Facundo Rancaño, CEO y fundador de Pont Solutions —startup nacida en 2022 con presencia en 8 países de Latinoamérica y más de 190 sistemas desarrollados—, reorientó su propuesta: "Dejamos de hacer desarrollos genéricos a medida que llevaban más de un año y nos especializamos en transporte con un producto modular que entregamos en 90 días, reutilizando código e integrando IA. Pasamos de cobrar todo de una a financiar en cuotas. Eso le permite a la pyme de transporte cortar la informalidad que se le come entre el 8% y el 15% de lo que factura y a nosotros nos da ingresos recurrentes".

Finalmente, en el ámbito de la salud de alta complejidad, la eficiencia operacional se traduce en concentrar los tiempos del paciente para optimizar el uso de la infraestructura quirúrgica. Isabel Charles, Gerente General de Charles Centro Oftalmológico —institución fundada en 1998 que integra a unas 300 personas entre cuerpo médico, staff técnico y administrativo en 4 sedes de CABA—, detalla la implementación del modelo one-stop clinic: "Buscamos romper el circuito tradicional donde el paciente tiene que ir tres días distintos. Trabajamos para que ingrese, se realice toda su batería de estudios, tenga la consulta diagnóstica en el mismo día y se vaya a su casa con un diagnóstico claro. Esto reduce traslados y nos permite ser más rentables en el uso de los quirófanos". Asimismo, la clínica sumó Inteligencia Artificial a la gestión diaria: "Desarrollamos nuestro propio software interno con asistentes de programación de IA para la carga automática de facturas de proveedores y borradores de informes u OCT. Sin embargo, fijamos un límite claro: la IA no emite diagnósticos ni firma nada; esas decisiones son 100% del profesional médico".