El plan estratégico para gestionar en pandemia
Pablo N. Waisberg Consultor de Dirección y Planeamiento Estratégico
Una catástrofe inédita viene esterilizando la fisiología del sistema de relaciones económicas del planeta. Es el efecto colateral de las políticas con las que los países intentan ralentizar la propagación del Covid19. El confinamiento obligado de legiones de consumidores y productores ha sorprendido a los mandos superiores de compañías o emprendimientos de cualquier magnitud. Y sin perjuicio de los sobrevivientes que, sin garantías, se montan sobre ensayos de nueva normalidad sin vacunas ni tratamientos, la incertidumbre para asegurar la navegabilidad de pymes y grandes empresas es mayúscula. Y sus líderes asisten, salvo excepciones, a un desplome de las ventas y la rentabilidad, hasta descubrir que el fenómeno vino también a afectar los parámetros de sustentabilidad de sus negocios.
Dar respuesta a un descalabro tan atípico demanda recurrir no solo al herramental estratégico de emergencia, sino también a otro tanto o más disruptivo -e imaginativo- que el mismo proceso que le dio origen a esta crisis. Hace falta expandir la mirada clínica y creativa apelando al pensamiento estratégico como instrumento clave para profesionalizar la gestión de los impactos de este ciclo recesivo y de la eventual reconversión de modelos de explotación desde una concepción más holística e integral. Y desde allí se impone diseñar un Plan Estratégico con las acciones conducentes a dar una respuesta eficaz a las 3 etapas: A/Turbulencias de corto plazo, B/Transición hasta el hallazgo de tratamientos/vacunas y C/La nueva normalidad pospandemia.
Éstas son, entonces, las mejores prácticas que, como mínimo, deberían impulsar socios y directivos para implementar un programa que les asegure la supervivencia, recuperación y crecimiento de sus compañías:
01. Lo primero es tomar conciencia de que, como cualquier crisis, plantea el desafío de poder atravesarla con la menor cantidad de daños estructurales pero
también ofrece una oportunidad: la de corregir debilidades de la empresa y aprovechar el potencial de sus fortalezas para madurar y conquistar sustentabilidad y capacidad de expansión al final del proceso.
02. Capturar la foto del territorio afectado, los cambios en las políticas oficiales, en los comportamientos de la demanda, en la producción, en los canales de comercialización, en las condiciones de trabajo, en las alteraciones de hábitos y expectativas del capital humano, en la incorporación de tecnologías innovadoras, etc. y ponderar de qué modo pueden verse afectados los principios fundacionales del negocio: su misión, su visión y, especialmente, sus valores, cuya vigencia sería imprescindible preservar.
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03. Evaluar de qué modo la nueva situación altera su matriz de FODA: en lo interno, sus Fortalezas y Debilidades y, en lo externo, las Oportunidades y Amenazas.
04. Analizar la evolución de los indicadores clave que miden el comportamiento de factores críticos de la gestión (ventas, costos, rentabilidad, finanzas, etc.).
05. Relevar las decisiones presentes y potenciales de la competencia y su posible impacto en la cadena de valor de la compañía, en su posición estratégica y en su Plan de Negocio.
06. Identificar con qué otras actividades se viene compitiendo e imaginar el potencial de aprovechamiento estratégico de esos nichos.
07. Explorar en qué otros segmentos de consumo o bajo qué otros formatos se podría desarrollar algún canal alternativo, apelando, cada vez que resulte aplicable, a la reconversión de modelos de gestión, a plataformas digitales, al home office, al e-commerce, a las redes sociales, a la robótica o a las aplicaciones de la inteligencia artificial.
08. Investigar qué otros productos o servicios podrían añadirse a la oferta con la que se maneja la interacción con clientes cautivos.
09. Revisar de qué manera podrían rediseñarse los envases o sistemas de packaging o entrega para reducir costos por unidad.
10. Proyectar cómo la crisis afectaría la aptitud de compra de cada segmento de adquirentes.
11. Ajustar la política de precios para que, teniendo en cuenta la cuota de mercado, la rentabilidad y las elasticidades cruzadas, se arribe a valores que resulten tan competitivos como para distribuir el peso de los mayores costos sin afectar los rangos de demanda ni ciertos mínimos de rentabilidad.
12. Evaluar programas de bonificaciones o de financiación al consumo, que puedan ser asumidos con costos compensatorios de eventuales efectos por caída de la demanda.
13. Diseñar un Plan de Marketing Estratégico desde políticas de detalle, proximidad, contenidos, acompañamiento y superación de expectativas, enfocadas en fidelizar y conquistar clientes, dando respuesta a sus necesidades de satisfacción en la atención, cercanía y contención, para mitigar situaciones de iliquidez, de vulnerabilidad económica o de tendencia a la sustitución de marcas, productos o proveedores.
14. Instrumentar un plan de racionalización en el uso de los recursos, para desarrollar un Presupuesto Económico que favorezca la reducción de costos, apelando a la eliminación de espacios de trabajo prescindibles, a negociaciones con proveedores, a revisión de sistemas de producción o almacenamiento, a una estrategia tributaria mejor planificada o a una mejor administración de inventarios de insumos.
15. Estudiar la posibilidad de aprovechar oportunidades para la incorporación de tecnología o inversiones estratégicas clave para el futuro, en condiciones más favorables, y ponderar posibles asociaciones o fusiones con grupos o unidades de negocios potencialmente interesantes para consolidar proyectos y amortiguar el impacto de costos fijos.
16. Incorporar juegos de modelaje que permitan diseñar escenarios con diferentes hipótesis de comportamiento de variables, para que cualquier alteración dispare rápidos reflejos de adecuación del Plan Estratégico a cada una de las etapas: A/Corto Plazo, B/Transición y C/Pospandemia.
17. Reformular un Cash Flow que, ajustado a las condiciones de la crisis, asegure un manejo de fondos razonablemente fluido para afrontar cada etapa, una actualización dinámica del presupuesto y un permanente monitoreo de la Dirección Financiera.
18. Traducir este Plan Estratégico a términos rigurosamente operativos, con objetivos, plazos, responsables y supervisores.
19. Alinear a la organización con el Plan Estratégico, liderando, conteniendo y estimulando la tarea creativa de equipos e intraemprendedores y la investigación y el desarrollo de proyectos de innovación e internacionalización que fertilicen el horizonte de realización futura de la compañía y de cada uno de los que la integran.
20. Controlar regularmente el cumplimiento del Plan, ajustándolo en función de las metas, los tiempos, las novedades y la experiencia.
