Apenas unas semanas después de asumir como CEO de Disney, Josh D'Amaro tomó una medida de fuerte impacto, y también polémica. Anunció el despido de 1000 empleados, en su mayoría del departamento de marketing, como parte de la reorganización de los esfuerzos de construcción de marca de toda la compañía bajo la dirección de Asad Ayaz, recién ascendido a director de marketing y marca.
“Nos presentaremos como una marca narrativa unificada en todos nuestros ámbitos: cine, televisión, streaming, parques, experiencias y deportes, alineada con la forma en que los consumidores experimentan la empresa hoy en día”, escribió en el blog de Mickey.
Ordenar su marca bajo un relato común pasó a ser una prioridad para la compañía valuada en US$ 94.400 millones, que depende de su división de entretenimiento, la más grande del grupo, para alimentar su principal motor de ganancias: Experiencias.
Esa unidad generó casi el 60% de los ingresos operativos netos totales, que llegaron a US$ 17.600 millones en el año fiscal 2025, pese a representar menos del 40% de los ingresos generales: US$ 36.200 millones en ventas y un récord de US$ 10.000 millones en ingresos netos. Entretenimiento, en cambio, registró US$ 42.500 millones en ingresos, pero apenas US$ 4.700 millones en ingresos netos. El tercer segmento, Deportes, conserva un peso menor en la comparación, con US$ 17.700 millones en ingresos y US$ 2.900 millones en ingresos netos.
Lamentablemente, el relato de Disney se desvió del guion previsto, al menos según su reputación global y el valor de su marca. En 2020, Disney era la segunda marca global más admirada del mundo, detrás de Lego, según RepTrak. Sin embargo, este año quedó fuera del ranking de las 100 mejores marcas globales de la consultora.
Brand Finance estimó su valor de marca en US$ 44.800 millones en 2025, un 20% por debajo de su pico de US$ 56.100 millones en 2020. En cambio, Apple, la marca mejor valuada, cuadruplicó su valor en el mismo período de cinco años y llegó a US$ 574.500 millones.
"Disney perdió parte de su magia", observó Stephen Hahn, director de reputación y estrategia de RepTrak. "El reto y la oportunidad del nuevo director ejecutivo consisten en agitar la varita mágica para devolverle a Disney su esencia", agregó.
Caída en desgracia
Si bien cada año algunas marcas ingresan y otras salen del listado RepTrak Global 100, el deterioro de la reputación de Disney resulta fuera de lo común.
Después de alcanzar el segundo puesto en 2020, la compañía retrocedió al octavo lugar en 2021. Luego se mantuvo entre las primeras 40 marcas entre 2022 y 2024, pero en 2025 cayó al puesto 75 y, en 2026, desapareció por completo del ranking.
Una parte de ese retroceso se explica por el avance de otras marcas, en un momento en el que la reputación general del sector se ubica cerca de su máximo histórico. Sin embargo, buena parte del daño tuvo origen en decisiones propias.
La puntuación de reputación de RepTrak surge de encuestas realizadas por Dynata en 14 economías clave. El relevamiento recoge las opiniones de más de 200.000 personas que conocen la marca y ya tienen una percepción sobre ella. El resultado, medido sobre una escala de 100 puntos, reúne tres componentes: Sentir, Pensar y Hacer. En conjunto, esos indicadores permiten medir la fortaleza general de la reputación de una empresa.
El factor Sentir mide la conexión emocional con la marca: el nivel de confianza, admiración y respeto que despierta en las personas. Pensar, en cambio, aporta una evaluación más racional y objetiva, basada en siete factores centrales de la reputación corporativa, y ayuda a explicar por qué las personas perciben a una compañía de determinada manera.
Por último, Hacer analiza la dimensión conductual: mide qué acciones están dispuestas a tomar las personas para vincularse con la empresa y respaldarla, como comprar sus productos, recomendarla o darle el beneficio de la duda. Ese indicador traduce la reputación corporativa en valor comercial.
En el fondo, Sentir es la base de la conexión emocional, Pensar funciona como la justificación racional de esas emociones y Hacer representa la recompensa para el negocio. Una puntuación alta en Sentir suele derivar en una dimensión de Hacer fuerte. En cambio, una puntuación baja en Sentir golpea directamente sobre la conducta de los consumidores.
Las emociones pesan especialmente en una marca como Disney, que desde hace tiempo se presenta como el lugar más feliz y mágico del mundo. Para la compañía, la conexión emocional con sus públicos de interés resulta más importante que para otras marcas y, según los datos de RepTrak, ese vínculo se debilitó.
"Disney aún goza de una sólida reputación a nivel mundial, pero es evidente que ha perdido popularidad. Necesita recuperar esa chispa emocional que la hizo grande en sus inicios", compartió Hahn. "Debe recordar a la gente la alegría y la inocencia infantiles, y la sensación de ‘pedir un deseo’ que los transporta a un mundo de esperanza y posibilidades. Todo eso sigue ahí, pero es necesario que la gente lo recuerde", agregó.
La buena noticia para Disney es que D’Amaro proviene de la división de parques, el lugar donde la magia de la compañía cobra vida. "Es el principal responsable de la organización", señaló Hahn. Sin embargo, la reciente tanda de despidos en el área de marketing podría reducir el margen de la marca para incidir en la percepción pública y volver a encender, con rapidez, la pasión que alguna vez despertó.
Productos, servicios y liderazgo en recuperación
Desde 2017, las puntuaciones de Disney en los siete factores de la dimensión Think —Productos y Servicios, Innovación, Clima Laboral, Conducta, Ciudadanía, Liderazgo y Rendimiento— cayeron con más fuerza en Productos y Servicios y Liderazgo, dos áreas que impulsaron la sólida reputación histórica de la compañía.
La sección de Productos y Servicios evalúa la calidad y el valor, la satisfacción de las necesidades del cliente y el respaldo que brinda. En ese punto, Disney ocupa el último lugar en Norteamérica en "productos y servicios de buena relación calidad-precio", un dato que refleja una percepción cada vez más instalada: la compañía se volvió poco accesible y, para muchas familias, quedó fuera de alcance. Esa mirada golpea el modelo de negocio de la empresa, que depende en gran medida de las experiencias en los parques Disney.
El contenido de Disney impulsa la demanda de experiencias en los parques y potencia las ventas de merchandising. Así, alimenta un círculo virtuoso en los años de mayor éxito de la compañía, aunque también puede derivar en una espiral descendente cuando cae el valor percibido. Como explicó Caroline Reid, colaboradora senior de Forbes, "contrariamente a la creencia popular, el modelo de negocio de Disney se basa en los parques temáticos, no en las películas", ya que las películas generan la conexión emocional que lleva a las familias a reservar visitas a los parques y comprar productos.
Sin embargo, Disney viene perdiendo terreno en este aspecto. La asistencia a los parques de EE.UU. bajó 1% en 2025 y, desde 2017, la compañía cerró cerca de 100 tiendas. Hoy solo quedan 21 locales Disney independientes en EE.UU., además de un número limitado de espacios de la marca dentro de tiendas Target.
El liderazgo mide lo evidente: contar con un líder fuerte y carismático. También evalúa la calidad del equipo directivo y la claridad sobre el futuro de la empresa. Tras la turbulencia de los dos mandatos de Bob Iger, interrumpidos por la gestión muy criticada de Bob Chapek entre 2020 y 2022, no sorprende que Disney se debilitara en este aspecto.
D'Amato tiene la oportunidad de mejorar este indicador de inmediato. "Disney siempre se ha caracterizado por tener un líder fuerte", dijo Hahn, en alusión al legendario fundador Walt Disney y a quienes lo sucedieron. "Ahora le corresponde a Josh D'Amato convertirse en otro líder legendario aportando nuevas ideas, nuevas perspectivas y un toque de magia", remarcó.
Con 28 años de experiencia en Disney y un historial de éxitos sostenidos, D'Amaro está especialmente capacitado para liderar la compañía. Conoce la esencia emocional de la marca y sabe qué necesita para recuperar la pasión de los consumidores.
En su primer memorándum al personal, escribió: "En su mejor momento, Disney crea historias, personajes y experiencias con las que la gente conecta profundamente y que les acompañan toda la vida". Además, remarcó: "La gran narrativa y la excelencia creativa seguirán siendo nuestra guía".
Disney obtiene la puntuación más baja en ambiente laboral y conducta
Sin embargo, D'Amato hereda un problema interno más profundo: Disney quedó con la puntuación más baja en las dimensiones de ambiente laboral y conducta de Reptrak, que miden cómo una empresa trata a su personal y cuánta transparencia muestra en su gestión.
El ambiente laboral evalúa el bienestar de los empleados, la igualdad de oportunidades y la remuneración justa. La conducta, en tanto, se vincula con el comportamiento ético, la equidad y la transparencia.
"El entorno laboral y la conducta no suelen ser los principales factores que influyen en la reputación", señaló Hahn, y añadió: "Pero en el caso de Disney, dado su historial reciente, estos problemas se han magnificado y se han vuelto fundamentales para reconstruir su reputación".
Detrás de los conflictos laborales y de conducta que Disney arrastra desde hace años, sobresale un informe de la Mesa Redonda Económica, preparado por Occidental College sobre una encuesta a 5.000 empleados sindicalizados de Disneyland en 2017. Ese estudio, de fuerte repercusión pública, expuso que los llamados “miembros del elenco”, como la empresa denomina a los trabajadores de sus parques, sufrían serios problemas económicos.
Ese relevamiento impulsó una demanda colectiva presentada en 2019 contra Disney. Los trabajadores acusaron a la compañía de pagar sueldos inferiores a los que exigía la ley de “Salario Digno” de Anaheim, una norma local que fijaba pisos mínimos de remuneración para ciertos empleadores. En una primera instancia, el tribunal consideró que Disney quedaba fuera de esa regulación, aunque luego esa decisión fue revertida.
En septiembre de 2025, la compañía aceptó pagar US$ 233 millones, con desembolsos promedio de US$ 3000 para cerca de 50.000 empleados y exempleados. El abogado principal de los demandantes definió el monto como el mayor acuerdo salarial colectivo en la historia de California.
A esto se suma una serie de reducciones masivas de personal. Disney despidió a más de 28.000 empleados de parques y productos de consumo en 2020, durante la pandemia, y luego recortó más de 7000 puestos a principios de 2023. Si bien la última ronda de recortes fue menor en comparación, todavía alimenta una sensación de inseguridad laboral entre los empleados actuales y una percepción negativa generalizada de Disney como empleador.
Hahn aconseja que ahí D'Amaro tiene más margen de acción para reconstruir la reputación de Disney, con una estrategia que empiece por las personas que hacen posible la magia todos los días.
"Si un empleado no se siente bien, es difícil transmitir esa alegría a los clientes", afirmó. "Los empleados de Disney necesitan sentirse motivados, experimentar la felicidad primero, para poder compartirla con los clientes y demás accionistas a los que sirven".
Esta estrategia de adentro hacia afuera resulta clave para su reputación en Estados Unidos, donde trabaja cerca del 70% de los 213.000 empleados de la compañía. Si bien la reputación global de Disney se mantiene sólida, con 72,7 puntos, en Estados Unidos se ubica en el promedio, con 60,7 puntos, y está peligrosamente cerca del rango bajo, que va de 40 a 59 puntos.
Plan de cuatro puntos para recuperar la reputación
Hahn, de RepTrak, con una década de trabajo junto a empresas en gestión de la reputación, trazó un plan de cuatro partes para que Disney recupere la confianza:
Recrear la magia y restaurar la "conexión emocional pura" con la marca Disney: D'Amaro contará con el apoyo de Dana Walden, flamante presidenta y directora creativa de Disney, cuyo liderazgo creativo será clave para reactivar la esencia emocional de la marca.
Recalibrar la ecuación de valor: esto implica revisar los problemas de precio y de accesibilidad que afectaron la confianza del consumidor y desgastaron la propuesta de valor de Disney.
Priorizar el compromiso de los empleados: "Recuperar la confianza y el cariño de quienes forman parte de la familia Disney", afirmó. Ese factor resulta clave en una estrategia que parte desde adentro, ya que la energía y el entusiasmo renovados del personal se trasladarán a la experiencia del cliente.
Posicionar a Josh D'Amaro como un líder inspirador y querido: "crear su propia marca personal será muy importante tanto dentro como fuera de la empresa para todos los grupos de interés", señaló.
Hahn concluye:
En sus orígenes, Disney fue para todos, no solo para la élite. La inclusión es un valor esencial de la marca. Disney necesita recordarle al mundo qué la hizo grande desde el comienzo: ser un lugar donde todos podían pedirle un deseo a una estrella. También necesita revivir esa magia e impulsar el espíritu de posibilidad e imaginación que siempre caracterizó a la compañía.
"Tiene que recuperar esa emoción pura, que perdió un poco por el camino, y volver a lo que hizo grande a Disney en un principio. Eso restablecerá su reputación de cara al futuro", afirmó.
Sinceramente, me entusiasma ver cómo se desarrolla todo. Fui parte de la generación original de la televisión Disney en la década de 1950, crié a mis hijos con sus historias y ahora disfruto al ver a la siguiente generación, mis nietos, descubrir sus relatos maravillosos. Pocas marcas tienen ese alcance generacional. Ahora es el momento de que Disney recurra a su legado de narración extraordinaria y a su liderazgo sólido para reavivar esa capacidad de asombro infantil que todavía vive en cada uno de nosotros.
*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.
