Hicham Alaoui llegó a la Escuela de Negocios de Harvard en 2012, después de cuatro años en Google. Participó en distintos proyectos de marketing entre California y Singapur para el gigante tecnológico, y esa iba a ser su segunda etapa en una universidad de la Ivy League.
También fue ahí donde finalmente conoció a su futuro cofundador, Ghassan Rachid. Rachid llegó a Boston para estudiar en HBS el año anterior, después de trabajar en Morgan Stanley y McKinsey. Los dos conectaron de manera natural por ser compatriotas marroquíes: Alaoui, de Casablanca; Rachid, de Rabat.
Como muchos estudiantes de MBA, pasaron mucho tiempo con charlas sobre qué tipo de empresas podrían crear algún día. Sin embargo, los viajes no fueron parte de la conversación. "Estábamos haciendo una lluvia de ideas en ámbitos que no tenían absolutamente nada que ver con los viajes", recordó Alaoui en una entrevista en video.
"Seguros. Bienes raíces. Educación. Entretenimiento... "Estábamos por todas partes, intercambiando ideas sin parar", recordó. En un momento, algunos compañeros de clase sintieron curiosidad por visitar Marruecos y les pidieron a los dos que organizaran el viaje. Ese pedido terminó por convertirse en Experience Morocco, que más tarde dio paso a lo que hoy es The Travel Collection, una red global de empresas de gestión de destinos.
En el proceso, también salió a la luz algo más profundo sobre el lujo y los viajes. A pesar de tratarse de una industria global de gran escala, muchos aspectos del sector siguen fragmentados, dependen de relaciones personales, casi no pasaron por la digitalización y resultan difíciles de replicar de un país a otro.
Pero para los emprendedores con empuje, dispuestos a trabajar fuerte, representa una oportunidad: un activo oculto que, solo en los últimos dos años, atrajo casi US$ 11.000 millones en inversión para tecnología de viajes.
La ruta de senderismo en Marruecos
La primera versión del negocio se parecía menos a una startup y más a un club estudiantil. En Harvard, Alaoui y Rachid recibieron el pedido de organizar lo que las escuelas de negocios suelen llamar una "excursión": un viaje grupal pensado para que los estudiantes conozcan un país o una industria en particular.
Como crecieron en el país y lo conocían bien, los dos tomaron la iniciativa y empezaron a investigar operadores turísticos locales en Marruecos. En ese momento, ni siquiera conocían el término "Empresa de Gestión de Destinos", o DMC, en la jerga del sector. En el sector de los viajes de lujo, las DMC (Destination Management Companies) funcionan como expertas locales. Se ocupan de coordinar guías, transporte, hoteles, reservas en restaurantes y experiencias especializadas.
Por su parte, los asesores de viajes de lujo actúan como intermediarios de confianza para viajeros de alto poder adquisitivo. Ayudan a sus clientes a planificar y reservar viajes complejos, mientras confían en las DMC como su equipo local para ejecutar esos viajes sin fallas.
Sin embargo, cuando recibieron las propuestas sobre qué ver y qué hacer en Marruecos, Alaoui y Rachid sintieron tanta frustración como decepción. "Lo que recibimos no estuvo a la altura", dijo Alaoui. "No hubo creatividad. La relación precio-calidad no fue la que esperábamos. La logística no parecía que fuera a ser fluida y nuestra reputación estaba en juego", explicó. "Eran amigos nuestros de la escuela de negocios, y podría ser la única vez en su vida que visitaran Marruecos".
Así que Alaoui y Rachid decidieron organizar el viaje por su cuenta. Pero, antes de hacer cualquier reserva, Alaoui armó una sesión informativa en el campus.
En su versión del clásico puesto de limonada estadounidense, sirvió té marroquí y galletitas, explicó a sus compañeros el itinerario propuesto y anunció que la inscripción se abriría la semana siguiente con un depósito no reembolsable de US$ 500. Al principio pensó que 40 lugares eran una cifra ambiciosa y que, tal vez, conseguirían una docena de inscripciones. Pero lo que ocurrió después sorprendió a todos.
"Recuerdo el momento exacto en que nos dimos cuenta de que esto podría ser lo que estábamos buscando, porque agotamos 85 lugares en menos de dos minutos", dijo. "Pensábamos que podríamos llenar un micro, pero entonces nos preguntamos: '¿Por qué no dos?'".
Ante la gran demanda, los dos sumaron otro micro, y los lugares adicionales se agotaron con la misma rapidez. Fue entonces cuando entendieron que, tal vez, estaban ante algo más importante que una simple excursión universitaria.
La hoja de ruta
Experience Morocco se lanzó oficialmente en 2013, pero el camino hacia el reconocimiento fue complejo y lleno de obstáculos.
Al principio, los fundadores usaron sus grupos de MBA como campo de prueba para sus experiencias. Los viajes masivos de estudiantes les permitieron probar la logística, recibir comentarios de un grupo de pares exigentes, perfeccionar la operación y construir vínculos con hoteles y aliados locales sin la presión de trabajar con clientes de alto perfil.
Fue una decisión acertada: los estudiantes de Harvard suelen venir de familias acomodadas, forman un público exigente tanto con los modelos de negocio como con las experiencias, y además pueden convertirse en futuros clientes, incluso a través de sus propias empresas.
Más tarde, Alaoui y Rachid descubrieron Zicasso, una plataforma que conecta a viajeros de alto poder adquisitivo con agencias de viajes y DMC, y ahí entendieron que su modelo debía crecer mucho más allá de los grupos de estudiantes.
La dirección era clara: entrar en el segmento del lujo. Aunque suponía mayores riesgos, también prometía recompensas más grandes. Pero esa transición exigía algo más que mejores hoteles: pedía comprender cómo funcionaba de verdad la industria de los viajes de lujo.
A pie por las calles
Los viajeros de alto poder adquisitivo valoran el tiempo y suelen evitar la reserva directa, o sin ayuda, de itinerarios complejos por varios países. En cambio, muchos recurren a asesores de viajes de lujo: profesionales de confianza que funcionan casi como jefes de gabinete en materia de viajes, y muchas veces como algo más que eso.
Pero vale detenerse un momento para aclararlo por completo. Cuando una persona común escucha los términos "gestión de estilo de vida" o "servicio de conserjería de estilo de vida", probablemente piense en una agencia que se ocupa de reuniones de negocios y tintorería.
Pero también hay muchos asesores del rubro que organizan bodas reales emiratíes, trasladan a África a todo el elenco y al equipo de Broadway de El Rey León para una función privada en pleno Serengeti, o coordinan qué obras de arte multimillonarias, que un cliente compró en el Gran Premio, deben ubicarse en los chalets A a G de todo el mundo durante las próximas dos semanas.
Aunque estos ejemplos representan una parte extrema del mercado, muestran el nivel de demanda de los ricos, una demanda que dejó atrás los bienes y se volcó cada vez más hacia las experiencias.
En términos generales, se estima que los asesores profesionales reservan viajes por cientos de miles de millones de dólares cada año. Naturalmente, uno de los aspectos más importantes de este rol es guiar a los clientes de alto poder adquisitivo para que definan sus objetivos y descubran la mejor manera de alcanzarlos.
Para eso, los asesores gestionan las relaciones con hoteles, empresas de aviación privada, cruceros y otros "proveedores" para resolver problemas y diseñar experiencias para clientes cuyo tiempo vale más que el costo del viaje en sí.
Para Alaoui y Rachid, ganarse la confianza de esos asesores, que en la práctica son los guardianes de los ricos, resultó mucho más difícil que conquistar a sus compañeros de Harvard. Alaoui pasó años por todo Estados Unidos, de una punta a la otra, entre ferias comerciales, presentaciones itinerantes y otros eventos de lujo, con el objetivo de ganar terreno.
"Hubo una época de mi vida en la que mi vida consistía en volar a una ciudad, alquilar un Nissan Maxima, conducir durante cuatro días, volar a otra ciudad y alquilar otro Nissan Maxima", recordó.
La confianza llegó de a poco. "En algunos casos, me reuní con asesores de viajes durante tres años seguidos antes de que me dieran trabajo", dijo. "El primer año es: 'Encantado de conocerte, pero probablemente cerrarás tu negocio en un año'. El segundo año es: 'Okey, seguís en el negocio'. Después de tres años es: 'Está bien, acá tenés un cliente. Demostrame lo que podés hacer'", explicó.
Esos años les enseñaron a los fundadores algo que más tarde marcaría a toda la empresa: la confianza era su moneda de cambio más importante.
El giro de la pandemia
Marzo de 2020. Como la mayoría de las empresas del sector turístico, Experience Morocco enfrentó una crisis existencial repentina. La pandemia paralizó los viajes internacionales y obligó a sus fundadores a replantearse lo que habían construido.
"En apariencia, el mayor valor que habíamos creado podía parecer marroquí, pero en realidad no lo era", dijo Alaoui. "Se trataba de comprender el mundo de los asesores de viajes, ganarnos su confianza y entender qué hacía falta para atenderlos a ellos y a sus clientes con éxito".
La validación más fuerte que recibieron llegó de los propios asesores y de entidades profesionales del sector, como Virtuoso, el reconocido consorcio de asesores con sede en Estados Unidos.
"Lo más impresionante de Hicham y del crecimiento de The Travel Collection es cómo lograron algo que a la mayoría de las empresas le resulta difícil cuando se expande: estar presentes en más lugares, pero hacer que cada destino se sienta local", escribió por correo electrónico Henley Vasquez, cofundadora de Fora Travel, una de las 100 empresas más influyentes de 2026 según la revista TIME.
Según se informó, esa empresa, fundada en 2021, vendió más de US$ 2.500 millones en viajes y en abril de 2025 recaudó US$ 60 millones en inversiones.
"Hicham usó lo aprendido en Marruecos para formar a CEO talentosos y equipos locales en cada mercado de expansión, lo que dio como resultado una poderosa colección en todo el mundo", añadió.
Después de años de afianzar la empresa, Alaoui observó que las conversaciones se extendían cada vez más allá de Marruecos, ya que los asesores que confiaban en la compañía para un destino buscaban recomendaciones en otros lugares.
Estas solicitudes dejaron al descubierto una falta en el mercado: los asesores buscaban socios de confianza capaces de garantizar una experiencia coherente en múltiples destinos, marcos regulatorios y fronteras.
La otra opción era asociarse, pero las distintas empresas de gestión de destinos (DMC, por sus siglas en inglés) tienen flujos de trabajo diferentes, y los asesores deben volver a construir relaciones cada vez que envían a un cliente a un nuevo destino.
En vez de asociarse con una red informal de empresas con flujos de trabajo y culturas distintas, Alaoui y Rachid empezaron a crear operaciones locales integradas bajo un marco común. El desafío, en rigor, consistía en demostrar que el modelo de negocio podía replicarse en otros países.
Para prepararse, ambos diseñaron un proceso de incorporación y verificación inusual, intenso y deliberado. Los nuevos gerentes generales (GM) pasan tres meses de capacitación en Marruecos antes de lanzar réplicas del negocio en sus países de origen.
El objetivo era desarrollar experiencia local y, a la vez, sostener estándares, flujos de trabajo y plataformas tecnológicas homogéneas en toda la red, piezas esenciales para cuidar las relaciones con los asesores de viajes.
La primera expansión fue en Italia, una elección deliberada: no solo porque suele ubicarse cada año entre los principales destinos, sino porque además es uno de los mercados más difíciles.
En lugar de expandirse a destinos culturalmente cercanos como Túnez, Egipto o los Emiratos Árabes Unidos, los fundadores querían comprobar si su modelo podía funcionar en uno de los destinos de lujo más competitivos del mundo. Por ejemplo, Italia. Ahí se cuenta con más de 250 empresas de gestión de destinos (DMC).
Su primer gerente general se graduó a fines de 2022 y abrió una oficina en Italia a principios de 2023. Apenas tres años después, The Travel Collection ya opera 16 agencias de gestión de destinos (DMC) en seis continentes.
Los fundadores también tomaron una decisión deliberada sobre los incentivos. Muchas empresas internacionales de viajes premian a los líderes locales principalmente por el rendimiento de su propio destino, pero Alaoui quería algo diferente.
Según explicó, algunas compañías otorgan a sus gerentes generales locales una participación accionaria en sus respectivos negocios. En cambio, The Travel Collection concede acciones del holding internacional.
Puede parecer una distinción menor, pero Alaoui cree que modifica el comportamiento. "No queremos que nuestros gerentes generales australianos reciban incentivos solo por Australia", dijo. "Queremos que nuestros gerentes generales reciban incentivos por el éxito global de esta aventura".
"Solo tendremos éxito si todos lo tienen", dijo la directora comercial, Milena Stancati, en referencia a la cultura organizacional resultante.
El reto ahora es convencer a los asesores de que una red multinacional no tiene por qué afectar la autenticidad local.
Esa preocupación también aparece entre los especialistas de DMC.
Becky Harris, fundadora de Travel Kinship y The Compass Room, una consultora de marketing y representación B2B para el sector turístico, afirmó que el tipo de viajes experienciales cuyo crecimiento más le interesa ver resulta difícil de comercializar sin perder parte de aquello que los vuelve valiosos.
En términos históricos, "en el momento en que intentas escalar demasiado, pierde calidad", dijo Harris en una entrevista en video. "Todas estas frases de moda como ‘viajes experienciales’ y ‘auténticos’… llevamos haciéndolo 20 años. Simplemente ahora tienen un término de marketing para ello", dijo, en referencia a las tendencias del marketing turístico.
Sin embargo, añadió que, si un modelo como The Travel Collection ayuda a los asesores a crear viajes más interesantes, con raíces locales y de manera más simple, podría llevar al sector en la dirección correcta.
Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.
