El negocio de Scania en la Argentina puede leerse en dos cifras que, puestas en relación, explican su escala: en 2025 vendió 3.200 camiones, 500 buses y 200 motores, en lo que fue el mejor año de su historia en el país, mientras que cada camión tiene un valor que oscila entre los US$ 130.000 y los US$ 200.000. Ese volumen, combinado con un esquema de contratos asociados, configura un modelo que excede la venta de vehículos y se posiciona como un sistema de ingresos de largo plazo.
A diferencia de otras compañías del sector, la operación local no está estructurada únicamente sobre la comercialización de unidades, sino sobre un esquema donde los servicios ocupan un rol central. En la práctica, cerca del 90% de los camiones que la compañía coloca en el mercado salen con contratos de mantenimiento, conectividad y gestión de flota que se extienden durante varios años. Esa lógica transforma la ecuación del negocio: la venta inicial funciona como punto de entrada a un flujo de ingresos recurrente.
Sebastián Figueroa, CEO y presidente de Scania Argentina, explicó en diálogo con Forbes Argentina que la compañía estructura su operación con una premisa global: que los servicios sean capaces de cubrir los costos operativos. En ese marco, la rentabilidad no depende exclusivamente del volumen de unidades vendidas, sino de la capacidad de sostener contratos activos a lo largo del tiempo. “El foco está en asegurar disponibilidad, eficiencia y costo operativo para el cliente”, planteó durante la presentación por los 50 años de la marca en el país.
Ese enfoque se apoya en una infraestructura que funciona como una de las principales barreras de entrada frente a nuevos competidores. La compañía cuenta con 29 puntos de servicio distribuidos en todo el país, a los que se suman instalaciones dentro de operaciones de clientes —especialmente en minería, energía y agro— donde equipos técnicos trabajan de manera permanente. La lógica es mantener los vehículos en funcionamiento continuo, en un sector donde la disponibilidad es el principal factor de rentabilidad.
Christopher Podgorski, CEO de Scania Latinoamérica, definió ese modelo como parte de una estrategia más amplia que pone al cliente en el centro de las decisiones. Según explicó, la compañía organiza su operación sobre cuatro pilares: el compromiso de las personas, la satisfacción del cliente, la productividad y una estructura de costos competitiva. “La operación en Argentina no es solo una presencia local, sino una parte fundamental de la estructura industrial de la región”, sostuvo.
El negocio más allá del camión
La dimensión económica del negocio se amplía cuando se incorpora el peso de los servicios. En términos de facturación, la venta de unidades concentra entre el 50% y el 60% de los ingresos, mientras que el resto se distribuye en mantenimiento, repuestos y soluciones asociadas. Sin embargo, es en este último segmento donde se encuentra la mayor contribución a la rentabilidad. @@FIGURE@@
Ese esquema responde a una transformación del negocio del transporte pesado, donde el costo total de operación (TCO, por sus siglas en inglés) se convirtió en la variable central. Para los clientes, la compra de un camión dejó de ser una inversión puntual y pasó a evaluarse como parte de un sistema más amplio que incluye consumo de combustible, mantenimiento, disponibilidad y vida útil.
En ese contexto, Scania desarrolló un modelo en el que los vehículos se entregan configurados para cada operación específica. No se trata de unidades estandarizadas, sino de soluciones diseñadas en función del tipo de carga, las distancias y las condiciones de uso. “No vendemos stock, sino que especificamos el camión según la necesidad del cliente”, explicó Figueroa.
La estrategia también incluye una fuerte apuesta por la conectividad. A través de sistemas de monitoreo en tiempo real, la compañía sigue el desempeño de las flotas, anticipa fallas y optimiza el uso de los vehículos. Esa información permite reducir tiempos de inactividad y mejorar la eficiencia operativa, dos variables críticas en sectores como la minería o la logística de larga distancia.
El crecimiento del negocio en 2025 estuvo vinculado, en gran medida, a un contexto de mayor previsibilidad en el mercado. La posibilidad de acceder a importaciones y financiamiento permitió a los clientes renovar flotas que habían quedado obsoletas durante años de restricciones. Según la compañía, ese proceso generó una demanda contenida que se tradujo en un salto en las ventas. @@FIGURE@@
De cara a 2026, las proyecciones se mantienen en niveles similares. El primer trimestre muestra un comportamiento alineado con el año anterior, aunque el desempeño final dependerá de variables macroeconómicas como el acceso al crédito y la evolución de las tasas. En ese sentido, el financiamiento aparece como uno de los factores determinantes para sostener el ritmo de renovación.
Plataforma industrial integrada al mundo
El otro eje que explica la operación de Scania en el país es su rol industrial. Desde 1976, la compañía invirtió en su planta de Tucumán unos US$ 324 millones. Para 2026, el plan contempla una inversión adicional de US$ 7 millones en la planta y otros US$ 12 millones en el despliegue comercial.
A diferencia de otras terminales, la planta tucumana no está orientada al ensamblaje de vehículos completos, sino a la producción de componentes clave como cajas de cambio y diferenciales, que se exportan a distintas fábricas del grupo. Ese posicionamiento la convirtió en una pieza central dentro de la cadena de valor global de la compañía.
Según datos de la propia empresa, el 100% de la producción local se destina a exportación, con destinos que incluyen Brasil, Europa y, más recientemente, Estados Unidos. Esa integración le permite operar con estándares internacionales de calidad y aprovechar economías de escala dentro del sistema global.
Dante Gonella, director industrial de Scania Argentina, explicó que el modelo productivo funciona como un sistema modular, donde cada planta se especializa en una parte del vehículo. “Los componentes se intercambian entre distintas operaciones, lo que permite optimizar procesos y mejorar la competitividad”, señaló. En ese esquema, la Argentina actúa como proveedor estratégico dentro de una red que incluye plantas en América Latina, Europa y Asia.
La articulación con Brasil es uno de los puntos centrales de esa integración. Las fábricas de ambos países operan de manera coordinada, con flujos constantes de componentes que permiten ajustar la producción según la demanda regional. Ese vínculo se traduce en cifras concretas: en los últimos años, el intercambio comercial entre ambas operaciones alcanzó niveles récord.
El rol exportador también introduce una variable adicional: la competitividad sistémica. Factores como la carga impositiva, los costos logísticos y la infraestructura impactan directamente en la capacidad de la planta para sostener su posición dentro de la red global. En ese sentido, desde la compañía señalan que la mejora de esas condiciones es clave para consolidar el crecimiento. @@FIGURE@@
Más allá de su operación interna, el negocio de Scania está directamente vinculado a la evolución de la economía real. El mercado de camiones pesados en la Argentina funciona como un indicador adelantado de la actividad, ya que refleja el movimiento de sectores como el agro, la minería, la energía y la industria.
Según estimaciones de la compañía, el mercado local tiene un tamaño potencial de entre 16.000 y 20.000 unidades anuales, un nivel que consideran “normal” para el país. Sin embargo, en los últimos años ese volumen se redujo a la mitad debido a restricciones económicas, lo que generó un envejecimiento de la flota.
Ese atraso en la renovación aparece ahora como una oportunidad. A medida que se normalizan las condiciones de mercado, la demanda podría crecer de manera significativa. En ese proceso, variables como la eliminación de retenciones o la mejora en el acceso al crédito podrían acelerar el ritmo de expansión.
Los sectores que hoy impulsan ese crecimiento son los mismos que explican la estructura productiva del país. El agro, con una campaña que se proyecta positiva, la minería, con nuevos proyectos en desarrollo, y la energía, con Vaca Muerta como principal motor, configuran un escenario donde la demanda de transporte pesado se expande.
En paralelo, la transición energética introduce un nuevo eje en la estrategia de la compañía. En lugar de apostar exclusivamente por la electrificación, Scania desarrolla un enfoque multitecnológico que incluye combustibles alternativos como el gas y el biometano. En el mercado argentino, donde la infraestructura para estos combustibles está más desarrollada, esa opción aparece como la más viable en el corto plazo.
Durante 2025, la empresa comercializó alrededor de 250 unidades impulsadas a gas, y prevé sostener ese volumen en 2026. La disponibilidad de recursos naturales y la posibilidad de reducir costos operativos posicionan a esta tecnología como una alternativa competitiva frente a otras soluciones.
En este escenario, la compañía encara su próximo ciclo con una combinación de inversión, expansión comercial y consolidación industrial. El aniversario de los 50 años funciona como punto de referencia, pero la estrategia se proyecta hacia adelante, en un mercado que, según sus propias estimaciones, todavía tiene margen para crecer.
La evolución de ese mercado dependerá, en gran medida, de variables externas. La estabilidad macroeconómica, el acceso al financiamiento y el desarrollo de infraestructura aparecen como factores determinantes para definir el ritmo de expansión. En ese contexto, el negocio del transporte pesado continúa operando como un termómetro de la actividad económica, donde cada unidad vendida refleja, en última instancia, el nivel de movimiento de la producción.