¿Para qué vamos hoy a la oficina? La pregunta, que durante años estuvo teñida de incertidumbre y debates abstractos, encontró en la actualidad una respuesta pragmática. A seis años de la adopción masiva del trabajo remoto que transformó el mercado laboral global, las organizaciones dieron por terminada la etapa de prueba y error. La discusión entre el home office total y el presentismo obligatorio quedó atrás: hoy, la radiografía corporativa muestra la consolidación de un modelo híbrido estructurado, estrictamente regido por el concepto de presencialidad con propósito.

Desde la perspectiva del Executive Search, Gonzalo Mata, Managing Partner de Wall Chase, destaca que el mercado empresarial superó la fase de experimentación para entrar en una de definición conceptual. Según analiza el ejecutivo, el trabajo totalmente virtual quedó relegado casi exclusivamente a nichos como el tecnológico. Para Mata, "el verdadero desafío del C-Level es entender que no todos los equipos necesitan el mismo esquema". En su visión, la oficina debe aportar un valor concreto al facilitar la mentoría, el intercambio, el debate estratégico y la toma de decisiones complejas, dado que "cuando la presencia responde a esos objetivos claros, deja de percibirse como una imposición y se convierte en una herramienta real para fortalecer el compromiso y la cultura".

Los números de la realidad laboral actual

Los datos de investigación de mercado locales e internacionales respaldan la foto de situación actual. Según el Global Occupancy Planning Benchmark Report de la consultora inmobiliaria internacional JLL (Jones Lang LaSalle), el 70% de la fuerza laboral corporativa en América Latina asiste a la oficina entre tres y cinco días por semana. De hecho, la región registró el mayor incremento en la utilización de espacios corporativos a nivel mundial, con un salto de 10 puntos porcentuales en los últimos dos años. En paralelo, el trabajo 100% virtual cayó drásticamente y hoy abarca a solo el 10% de los colaboradores corporativos internacionales.

A nivel local, el estudio sobre el Futuro del Trabajo en Argentina de la consultora Mercer revela que el 78% de las grandes empresas y multinacionales que operan en el país ya formalizó esquemas de 3x2 o 4x1 en sus políticas internas. Solo un 8% mantiene esquemas de total libertad ("vení cuando quieras"), lo que confirma que el mercado corporativo argentino migró masivamente hacia la flexibilidad estructurada.

Sin embargo, la foto de hoy también expone distorsiones. Un reciente reporte global de Gallup advierte sobre el fenómeno de la "presencialidad vacía", señalando que el 42% de los empleados híbridos en el mundo confiesa asistir a la oficina únicamente para conectarse a llamadas virtuales con compañeros que están en sus casas o en otras sedes. De acuerdo con el informe, cuando la presencialidad carece de un propósito claro de colaboración cara a cara, el compromiso de las personas cae un 18% y el riesgo de agotamiento laboral se dispara.

Modelos a medida: la flexibilidad según el negocio

Lejos de aplicar recetas rígidas, las compañías de referencia en la región están configurando modelos acordes a las necesidades reales de su operación, segmentando las dinámicas según cada rol.

En Mercado Libre, una organización con más de 150.000 empleados donde el 80% trabaja de forma presencial en centros de distribución, el 20% restante lo hace bajo esquemas híbridos. Sebastián Fernández Silva, Senior Vice President & Chief People Officer de la compañía, explica que establecieron pautas mínimas que varían según el rol y que llegan hasta el 40% del tiempo del trimestre para líderes y nuevos ingresantes. En la práctica, el equipo asiste más que la pauta definida, alcanzando un 50% de presencialidad en los líderes. Fernández Silva recuerda que "al principio desplegamos un montón de actividades y beneficios para convocar al equipo a las oficinas, pero no tuvo el impacto esperado". La compañía fue iterando hasta enfocar el esfuerzo en el liderazgo: "Entendimos que si el líder convoca con un propósito claro, la gente va de manera natural", detalla el ejecutivo, y añade que esta flexibilidad les ha funcionado al punto de que, en los últimos seis años, registraron crecimientos en resultados por encima del 30% cada trimestre.

Desde el sector automotriz, la evolución respondió a la búsqueda de mayor sinergia entre áreas. Marcela D’Assaro, Directora de Recursos Humanos de Renault Argentina, repasa que "tras el regreso post pandemia adoptamos un modelo 2x3, pero con el tiempo identificamos la necesidad de fortalecer la colaboración y el conocimiento cruzado, por lo que sumamos un día presencial". Hoy la automotriz aplica un esquema 3x2 basado en la presencialidad con propósito, donde la agenda corporativa se organiza en función de responsabilidades reales y no de "fichar tarjeta".

En el sector de servicios, la segmentación por tipo de tarea resultó determinante. Martín González, Director Regional de RH LATAM Sur en Prosegur, señala que como regla general trabajan con un modelo híbrido que combina 4x1 para la mayoría de las funciones corporativas, mientras que las áreas operativas mantienen una presencia acorde a las necesidades del negocio. Según explica González, la evolución fue gradual: "Pasamos de una flexibilidad muy amplia a un esquema basado en evidencia y necesidades de colaboración; en ese proceso, la oficina recuperó un valor irremplazable como espacio de innovación, aprendizaje informal y construcción de vínculos".

Esta sintonía es ratificada por Luciano Mangini, fundador de BenchClub (Club de Ejecutivos de HR), quien observa en sus intercambios con directores regionales que el dilema actual ya no pasa por la cantidad de días, sino por la calidad del tiempo en el espacio de trabajo. Para Mangini, "el gran aprendizaje de estos años es que la presencialidad impuesta por puro control genera resistencia inmediata, mientras que la presencialidad diseñada alrededor de la colaboración y la conexión humana fortalece directamente el sentido de pertenencia".

Mitos caídos: la adaptabilidad no depende de la edad

Durante años se argumentó que los profesionales más jóvenes demandaban virtualidad absoluta, mientras que las generaciones senior preferían la presencialidad. Sin embargo, los referentes de gestión humana coinciden en que el factor generacional no explica por sí solo la capacidad de adaptación al trabajo híbrido. La madurez profesional, la autonomía y la claridad de metas son los verdaderos ordenadores.

Sobre este punto, Fernández Silva destaca que en Mercado Libre buscan sumar perfiles "con agilidad de aprendizaje y mentalidad emprendedora, capaces de dar el máximo sin que nadie se lo pida". El Chief People Officer enfatiza que "la autonomía requiere un nivel muy alto de madurez y accountability, y cuando esos rasgos están presentes, la flexibilidad potencia el desempeño", algo respaldado por sus métricas internas, donde el 93% de sus colaboradores considera que puede organizar sus tiempos con flexibilidad.

En esa misma línea, Gonzalo Mata remarca que la adaptabilidad no depende de la edad, sino de la madurez profesional, la autogestión y la claridad en los indicadores clave (KPIs) del puesto. Para el especialista de Wall Chase, la hibridez pone a prueba la arquitectura interna de las empresas: los profesionales con alta autogestión potencian su rendimiento, mientras que en los roles que dependen del micro-seguimiento o de la interacción sincrónica constante, la distancia deja al descubierto brechas en la alineación estratégica.

D’Assaro coincide en que, más que la edad, influyen las capacidades individuales, el tipo de rol y el entorno doméstico desde el cual se trabaja, siendo la disciplina personal el verdadero predictor del éxito. Por su parte, González aporta un matiz clave sobre las primeras etapas de carrera: "Si bien los profesionales más jóvenes valoran enormemente la flexibilidad, son justamente quienes están iniciando su camino laboral los que más necesitan el acompañamiento presencial para acelerar su curva de aprendizaje, recibir mentoría e integrarse a la cultura organizacional".

El reto del liderazgo actual: vencer el sesgo de proximidad

Garantizar que el día de oficina valga la pena representa hoy un desafío cotidiano para los líderes. Un estudio de la Universidad de San Andrés (UdeSA) ilustra la dimensión del reto: mientras el 78% de los profesionales se percibe más productivo desde su hogar, un 88% afirma que una mala organización de la presencialidad duplica su cansancio semanal.

A esto se suma lo que la consultora Gartner identifica hoy como el "sesgo de proximidad" (proximity bias): según sus investigaciones globales, el 64% de los directivos reconoce que tiende a evaluar o favorecer a los empleados que ve físicamente con más frecuencia en la oficina. Para contrarrestar esta desviación, las áreas de Recursos Humanos están entrenando a los mandos medios en nuevas competencias para liderar en el presente:

• Gestión basada en métricas e impacto: Evaluación por entregables, OKRs y KPIs, superando la noción del presentismo físico.
• Comunicación e influencia a distancia: Capacidad de alinear objetivos sin apelar a la supervisión constante.
• Lectura emocional e integración: Habilidad para detectar señales de desmotivación o burnout tanto en formato presencial como virtual.

D'Assaro enfatiza que el rol del líder es fundamental para "generar cercanía, escuchar activamente y acompañar al equipo garantizando foco y coordinación". En esa misma dirección, Mangini coincide en que la gestión híbrida dejó en evidencia que no se pueden resolver desafíos del futuro con herramientas del pasado, y sostiene que "el verdadero diferencial no está en la política escrita de hibridez, sino en la capacidad de los líderes para gestionar por objetivos y mantener la empatía a distancia".

Para combinar velocidad con coordinación, algunas firmas apuestan por esquemas claros de empoderamiento. En Mercado Libre, por ejemplo, aplican el modelo "90-10", donde en el 90% de los casos las personas están plenamente autorizadas para decidir de forma autónoma, mientras que el 10% restante, correspondiente a decisiones complejas, se analiza de manera colegiada. Además, la empresa realiza un monitoreo cruzando datos de desempeño con presencialidad para identificar eventuales desvíos.

Hacia dónde va la conversación: IA y valor relacional

Tras seis años de transformación, las áreas de Capital Humano se consolidadaron como socios estratégicos del negocio. El aprendizaje compartido es que la cultura no se sostiene en la infraestructura física, sino en la coherencia de los acuerdos y en la calidad de las interacciones humanas.

En el contexto actual, la irrupción de la Inteligencia Artificial reconfigura una vez más las dinámicas de trabajo. Para Fernández Silva, "más allá de dónde opere la persona, lo más relevante hoy es su agilidad para aprender, desaprender y anticiparse a los cambios que trae la Inteligencia Artificial". En ese escenario de constante transformación tecnológica, el ejecutivo sostiene que "el encuentro cara a cara para reinventarnos se vuelve todavía más importante".

Como síntesis final, González remarca que no existe un único modelo exitoso y que las organizaciones más efectivas son aquellas capaces de adaptarse con rapidez, escuchar a sus colaboradores y tomar decisiones basadas en datos sin perder de vista la cultura. La flexibilidad, coinciden los expertos, dejó de ser un beneficio aspiracional para convertirse en una herramienta estratégica de gestión.