Gallup publicó los resultados de su último informe sobre el estado del lugar de trabajo en todo el mundo, y los datos son contundentes. El 80% de la fuerza laboral global está desmotivada, porcentaje que le cuesta a la economía mundial US$ 438.000 millones en productividad perdida.

Estas cifras no deberían sorprender a nadie que haya visto el regreso de la cultura del trabajo sin parar, conocida en Estados Unidos como Hustle Culture.

El esquema 996, con jornadas de 9 a 21 y seis días de trabajo por semana, dejó de ser una práctica asociada a las tecnológicas chinas y empezó a aparecer en las presentaciones de Silicon Valley. En ese contexto, la IA ya no se presenta como una herramienta para aliviar cargas, sino como una excusa para exigirles a las personas un rendimiento de máquina. 

Entre los fundadores con los que me cruzo, además, el cierre de empresas porque "simplemente no pueden más" dejó de ser una rareza. Hace apenas unos días, Dan Finlay, cofundador de Metamask, anunció su salida por burnout.

Sin embargo, un pequeño grupo de CEO eligió una estrategia completamente distinta. Mientras buena parte del mercado cae, a ellos les va bien en sus cargos, mejoran la vida de sus empleados y muestran números contundentes: una retención del 90 % y 34 años consecutivos con un crecimiento superior al 20 %.

Llamé a Meghan French Dunbar, autora de This Isn't Working, fundadora de la revista Conscious Company y antropóloga empresarial que entrevistó a miles de líderes, para hacerle la pregunta obvia: si la cultura del trabajo frenético fracasa de manera tan estrepitosa, ¿quién gana y qué hace distinto?

¿Por qué los CEO insisten con una estrategia que les sale tan cara?

La explicación de French Dunbar no se detiene en la cultura interna, sino en la arquitectura financiera que la empuja. En una entrevista, lo planteó así: “Si tenés un horizonte de tres a siete años con rendimientos extraordinarios para los inversores y necesitás salir al alcanzar un determinado nivel de ingresos, es comprensible la Hustle Culture. Puede que logres llegar a la salida. Y entonces, todo podría desmoronarse”.

El punto central es que muchas compañías aceptan ese desgaste porque miran la meta antes que el costo humano. La apuesta consiste en acelerar lo suficiente para alcanzar una venta, una ronda o una salida antes de que el deterioro del equipo aparezca con claridad en los números.

Dunbar contrapone ese modelo con casos como Rose Marcario, de Patagonia; Eileen Fisher; Susan Griffin-Black, de EO Products; y Melanie Dulbecco, de Torani. Todas lideraron empresas pensadas para durar décadas, no apenas cinco años.

Para Dunbar, la lógica de la Hustle Culture exige una decisión incómoda. “Si querés canibalizar a las personas de las que depende el éxito de tu empresa”, dijo, “adelante, adoptá una cultura de trabajo sin parar”.

Los CEO que estudia usan otra matemática. En todos los casos, se repiten tres patrones.

¿Cómo se ve la inversión en las personas cuando la mayoría de las empresas elige extraer el máximo de ellas?

El primer patrón es el mutualismo. Las empresas tradicionales conciben el trabajo como una transferencia de valor en una sola dirección: las personas aportan su esfuerzo y la compañía paga un salario. 

En cambio, las empresas con una mirada más innovadora entienden ese intercambio como una relación que debería beneficiar de manera clara a los empleados, pero también a proveedores, clientes y a la comunidad. French Dunbar me comentó: "Como mínimo, buscan no causar daño". Y agregó: "En el mejor de los casos, buscan mejorar la vida de sus empleados más allá de un simple sueldo".

Esto se refleja en decisiones operativas concretas: presupuestos de desarrollo que no dependen de la aprobación de la gerencia, relaciones con proveedores basadas en el margen mutuo en lugar de la presión sobre el proveedor, y mecanismos de devolución de los clientes que modifican el producto, en vez de limitarse a poner al cliente en el centro del texto publicitario. Nada de esto es abstracto. Todo se acumula y empuja el crecimiento.

Torani Syrups, con sede en el área de la Bahía de San Francisco, invierte de manera deliberada para crear más oportunidades para su equipo y su comunidad. 

Los resultados hablan por sí solos: un crecimiento anual de la empresa superior al 20% durante 34 años consecutivos, tasas de participación un 34% superiores al promedio mundial y una tasa de retención del 90% en una industria que suele tener dificultades para retener talento.

¿Qué pasa cuando se trata a los empleados como adultos?

El segundo patrón es la autonomía con transparencia. Las empresas que describe French Dunbar permiten que los empleados organicen sus propios horarios, comparten información financiera en toda la organización y reducen de manera deliberada la brecha salarial entre la alta dirección y los trabajadores de primera línea. 

Afirmó: "Se trata de tomar decisiones de forma colaborativa, permitir que la gente tenga horarios flexibles y tratarlos como adultos". Y agregó: "Existe una desconfianza casi inmediata en la mayoría de las empresas".

También se ve en la estructura de incentivos. Los equipos ganan y pierden juntos, en lugar de hacer que los empleados compitan entre sí por los ascensos. La consecuencia cultural es que las personas a las que French Dunbar llama "unos idiotas que prosperan sin importar cómo traten a los demás" dejan de avanzar. La consecuencia en los resultados es la retención del personal, que, según los datos de Gallup, está directamente relacionada con la crisis de desmotivación que golpea al resto del mercado.

Uno de los mejores ejemplos es Barry-Wehmiller, la empresa manufacturera que fue pionera en lo que su CEO, Bob Chapman, denomina una "cultura del cuidado". Bajo ese modelo operativo, pasó de ser una compañía con dificultades y US$ 18 millones a superar los US$ 4.000 millones.

Líderes que impulsan el rendimiento sostenible

El tercer patrón es el que con mayor facilidad se confunde con la autoayuda. Por eso, French Dunbar dedicó una década a rescatarlo del terreno del bienestar. "El rendimiento sostenible", me explicó, "es la capacidad de mantener el rendimiento a lo largo del tiempo mediante una perspectiva holística que abarca al líder individual, su equipo, la empresa y el ecosistema de partes interesadas". 

Es estructural, no personal: un modelo de círculos concéntricos en el que los hábitos del líder importan porque determinan qué se premia en cada etapa.

Según ella, los líderes que manejan empresas con más de treinta años de trayectoria comparten una serie de hábitos reconocibles: cultivan las relaciones, protegen la salud mental y física, le dedican tiempo a la alegría, fijan límites y aprenden a decir no. En definitiva, se trata de ordenar prioridades.

Susan Griffin-Black, cofundadora y co-CEO de EO Products, aplica desde hace más de treinta años las mismas prácticas de fijación de límites que describe Dunbar. Los índices de participación de EO superan en un 35% el promedio mundial, y Griffin-Black sigue al frente de la empresa que cofundó en 1995.

¿Qué pasa cuando el retroceso en diversidad, equidad e inclusión se cruza con la crisis de desvinculación?

El clima político le facilita parte del trabajo a French Dunbar. Dieciocho meses después de un retroceso activo en materia de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) y de una fuerte ola de regreso a la oficina, las empresas que eligieron el camino fácil en la inversión en personal pierden terreno frente a las que sostuvieron esa apuesta. 

"Se avecina un gran salto cualitativo", me dijo. "Las empresas emergentes con una misión clara superarán a las empresas tradicionales que simplemente dejaron de pensar en estos temas, porque los datos siguen demostrando que a cada generación más joven le importa".

La crisis de desmotivación es estructural, no individual, y los CEO que la superan aplican un modelo operativo de largo plazo que el resto del mercado todavía no valoró. Las empresas que describe French Dunbar no son la opción fácil: ganan en silencio las batallas por el talento, la retención y la innovación que la Hustle Culture constante pierde una y otra vez. 

El capital que busca empresas duraderas tendrá que empezar a financiar los modelos operativos que las construyen o conformarse con una cartera de salidas a tres o siete años, en las que el fracaso recae sobre el balance de otra compañía.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.