• No me puedo concentrar, me está pasando algo raro -se sinceró Julián, con voz temblorosa, y casi se derrumbó en una silla, completamente agotado.
• Ajá -respondió su manager al otro lado del escritorio, sin siquiera levantar la mirada de su laptop, porque justo había empezado una videollamada.
• No puedo hacer foco, no me concentro en nada. A veces siento que no doy más -insistió Julián, con los ojos un poco humedecidos-.
• Debés estar un cansado, seguro es eso -fue todo lo que obtuvo como respuesta-. Ni una mirada, ningún registro del otro. La videollamada seguía en curso…

Julián se levantó en silencio, abandonó la oficina -casi parecía que arrastraba los pies- y volvió a su puesto de trabajo. Después juntó sus cosas y, sin decir una palabra, se fue a su casa. Al día siguiente ya no se levantó de la cama; no tuvo la voluntad de hacerlo. Le diagnosticaron "depresión profunda" y tuvo que iniciar un tratamiento que lo tiene remando hasta hoy.

"Julián va a estar bien", dicen todos, ahora que la tormenta amainó, ¿pero qué hubiera pasado si alguien tomaba nota de su angustia en un primer momento? Es una pregunta inevitable, que me sigue dando vueltas en la cabeza: ¿cuánto de todo eso se podría haber evitado si su manager, en aquel primer intercambio, hubiera escuchado de verdad?

Los nombres de los personajes -Julián y su jefe- son inventados, pero este tipo de situaciones no tiene nada de ficticio. Porque lo que ocurrió en esa oficina fue algo decisivo, que puede moldear el rumbo de una trayectoria personal y profesional y, en definitiva, cambiar una vida entera: la importancia de saber escuchar.

La conversación que no se dio

No comparto esta historia para dramatizar ni para instalar el pánico. Lo hago porque es mucho más común de lo que el mundo corporativo está dispuesto a admitir. Detrás de cada renuncia intempestiva, cada licencia prolongada, cada persona que se apaga en silencio dentro de un equipo, casi siempre hay una conversación que no se dio del todo, una señal que nadie tomó en serio.

La escucha fallida no siempre concluye en tragedia. A veces termina, simplemente, en que la empresa pierde a su mejor talento sin entender bien por qué. Conozco el caso de una profesional que trabajaba en una reconocida compañía de consumo masivo. "No me siento desafiada; necesito nuevos objetivos, me estoy marchitando", le manifestó, con el corazón en la mano, al referente de Gestión de Personas de la empresa.

"Gracias por tu feedback", le respondieron, con una sonrisa compradora, anotando todo en una libretita que al final del día fue a la basura. Ningún plan, ningún movimiento, ningún seguimiento real. Seis meses después, esa persona se fue a la competencia. Hoy dirige un área regional entera en una organización que la valoró desde el primer momento. La compañía que la dejó ir todavía no entiende bien qué fue lo que pasó.

Dos historias muy distintas -una casi termina en tragedia, la otra en un logro profesional- que comparten el mismo origen: alguien habló y nadie escuchó de verdad.

El costo de no escuchar

Un relevamiento de 117 papers académicos sobre escucha en el trabajo, publicado este año en Harvard Business Review, llega a una conclusión incómoda: la mayoría de los líderes cree que escucha bien, pero la mayoría no lo hace. 

Sus autores identifican cinco fallas típicas: apuro, defensividad, invisibilidad, agotamiento e inacción. Ninguna es por falta de intención. Son fallas de método: nadie decide activamente no escuchar a su equipo, simplemente nunca aprendió a hacerlo bien y, bajo presión, vuelve al piloto automático. Aquí el detalle ilustrado de estas cinco falencias.

• El apuro, quedó expuesto cuando la CEO de una multinacional respondió en un town hall -la reunión general de la empresa- a una pregunta que sus empleados le hicieron sobre el bono de fin de año, con un comentario que se viralizó por las peores razones. "Dejen de vivir en la autocompasión", respondió. No era una mala persona ni alguien que tuviera una mala gestión: simplemente no se tomó el tiempo de respirar muy profundo antes de hablar.
• La defensividad se ejemplifica con la reacción del CEO de una empresa de tecnología que, ante el enojo de los colaboradores por una vuelta abrupta y obligada a la oficina luego un largo período de home office, llegó a dudar públicamente de la productividad de las madres trabajadoras. Acorralado, dio la peor respuesta posible (y la más anti-políticamente correcta) a sus colaboradores.
• La invisibilidad es escuchar puertas adentro, pero no mostrarlo. Le pasó al CEO de una tecnológica global que discontinuó los históricos encuentros abiertos con toda la compañía porque las conversaciones se habían vuelto incómodas, instalando -sin buscarlo adrede- el mensaje de que ya no había espacio para las preguntas difíciles.
• El agotamiento hace que un buen líder, después de escuchar quejas todo el día, termine maltratando sin querer a la siguiente persona que se le acerca. La investigación muestra que los managers que absorben demasiados reclamos, sin pausa ni ayuda, terminan tratando peor a sus equipos, aunque esa no sea su intención.
• La inacción es quizás la más corrosiva de todas las fallas: escuchar de verdad, pero no hacer nada después. Le pasó a otra gran empresa tecnológica global, cuya lentitud para responder a los reclamos internos sobre acoso desembocó en una salida masiva de miles de colaboradores en oficinas de todo el mundo.

El patrón se repite en cualquier nivel jerárquico: cuanto más grande la responsabilidad, más caro sale escuchar mal.

¿Por qué creemos que escuchamos? (y no es cierto)

Un estudio de Alison Wood Brooks y Hanne Collins grabó 200 conversaciones por videollamada entre desconocidos y les preguntó, en bloques de cinco minutos, si su mente "había estado divagando" (es decir, si habían pensado en cualquier cosa) y si creían que la del otro también. El resultado: en casi uno de cada cuatro bloques, el que escuchaba no estaba prestando atención, y en el 31% de los casos la percepción de uno y otro ni siquiera coincidía.

Lo más inquietante no es que nos distraigamos -eso es eminentemente humano-. El dilema real es que somos extraordinariamente buenos "actuando que escuchamos" (el "ajá" del manager de Julián en el diálogo del principio). 

En otro experimento, los investigadores pusieron una pantalla con publicidades detrás de quien hablaba y le pidieron al oyente que la mirara y memorizara los avisos en lugar de prestar atención a la conversación. El que hablaba no notó ninguna diferencia. Sonreímos, asentimos, inclinamos el cuerpo hacia adelante, y mientras tanto estamos en otro lado.

El problema no es solo que no escuchamos: es que fingimos tan bien que ni nosotros mismos tomamos conciencia de cuánto fingimos. Y así es como un jefe puede irse de una conversación convencido de que escuchó, mientras la persona que tenía enfrente se va convencida de lo contrario.

Escuchar no es una técnica de comunicación, es una decisión de liderazgo

Carl Rogers, uno de los psicólogos más influyentes del siglo XX, le puso nombre hace setenta años: la "escucha activa". Para Rogers, escuchar bien no es una técnica sino una decisión ética: implica suspender el juicio y resistir el impulso de traer la conversación de vuelta hacia uno mismo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la fuerza aérea de Estados Unidos le pidió a Rogers que evaluara la baja moral de un grupo de artilleros. En vez de proponer un discurso motivacional, el psicólogo se limitó a escucharlos, sin juzgar, todo el tiempo que hiciera falta, hasta descubrir lo que realmente los corroía. Antes de arreglar nada, alguien tiene que quedarse el tiempo suficiente escuchando.

Una frase del escritor y conferencista británico Simon Sinek resume el problema mejor que cualquier paper académico: "Escuchar no es el acto de oír las palabras que se dicen; es el arte de comprender el significado detrás de esas palabras".

No se trata de que la otra persona sepa que la escuchaste. Se trata de que lo sienta. Que sienta que fue vista, comprendida, tomada en serio. Si Julián hubiera sentido eso en aquella primera conversación, la historia podría haber sido diferente.

Tiempo de calidad, antes que nada

¿Cómo se aborda esto en la práctica? Lo primero es dar tiempo de calidad: reservar minutos genuinamente libres de distracciones -sin el celular a la vista, sin la cabeza en el próximo cliente o la siguiente presentación, etc.- para la conversación que lo necesita.

Eso, por sí solo, ya le dice al otro que uno está comprometido en escucharlo de verdad, y ayuda a que nada importante quede en el camino. Si hay temas que no se pueden resolver en ese momento, es mejor decirlo con honestidad y coordinar otro encuentro, antes que despachar la conversación apurado.

El segundo eje es el foco. Un programa académico sobre escucha profunda lo reduce a tres habilidades muy concretas: lenguaje corporal comprometido, foco auténtico y expresión activa de empatía. Cuerpo, atención, palabras que confirman que el otro fue escuchado.

Pero, ¿qué es exactamente la atención plena al escuchar? No es simplemente no interrumpir. Es entender, que "escuchar no lo hacen los oídos, sino la mente: oímos sonidos, pero escuchamos significados". Carl Rogers lo llamaba captar el "significado total" de lo que se dice: no solo el contenido de las palabras, sino el sentimiento o la actitud que hay detrás.

Esto exige concentración real, porque las señales no verbales -una duda, un silencio, un cambio de postura- suelen decir más que las palabras mismas. Y hay algo importante: la gente nota cuando estamos fingiendo interés. Sonreír y asentir sin estar presente de verdad no alcanza; puede sentirse incluso peor que no escuchar en absoluto.

El problema extra de escuchar a distancia

El trabajo remoto e híbrido complicó todo esto un poco más. En otro tramo del estudio citado, los investigadores distorsionaron el audio de esas videollamadas entre un 0% y un 75% del tiempo: aun con el sonido cortado durante la mayor parte de la conversación, quien hablaba seguía calificando a su interlocutor como razonablemente atento.

Es decir, en una videollamada podemos fingir presencia -cámara prendida, cabeza asintiendo- aun estando, en la práctica, en cualquier otro lado, sin que la otra persona lo note. Cuanto más mediada por una pantalla está la conversación, más fácil es aparentar que escuchamos; por eso es clave transmitir señales explícitas que de verdad prueben que estamos ahí.

Cómo desarrollar el arte de escuchar y qué podemos mejorar

La buena noticia es que escuchar es un arte y se puede desarrollar. En primer lugar, siempre debemos asegurarnos de que la conversación ocurra en el contexto y el momento apropiados. Es el comienzo del camino. Condición necesaria, pero no suficiente.

Del lado del cuerpo, ayuda mucho mantener contacto visual -algo que muchos prefieren evitar, asentir y adoptar una postura abierta, con los brazos relajados en lugar de cruzados: son señales que le permiten a quien habla percibir si debe seguir o si necesita explicarse mejor. 

Del lado verbal, sirven las confirmaciones simples -"entiendo", "tiene sentido"- y, sobre todo, resumir en voz alta lo que se escuchó. Eso no solo confirma que hubo comprensión: también evita malentendidos que después salen caros (es el famoso "checking for understanding"). También contribuye buscar el momento para asegurar: "¿estamos en la misma sintonía?", o directamente decir "dame un minuto para pensar en lo que me dijiste".

Y existe una señal de escucha aún más poderosa, que casi nadie usa: acordarse, días o semanas después, de algo que la otra persona contó, y retomarlo. Ese tipo de gesto -un jefe que el lunes a la mañana pregunta por el recital del viernes- comunica más cuidado genuino que cualquier discurso.

Por otra parte, si en algún momento nos encuentran distraídos, lo peor que podemos hacer es disimular. Pedir disculpas y pedir que repitan lo dicho no muestra desinterés: muestra que nos importa entender bien. Es mejor que la otra persona lo note en el momento y no tres días después, cuando ya es tarde para reparar las cosas.

Por último, es muy recomendable sustituir el juicio por curiosidad y simplemente aprender a decir "contame más", para después quedarse en silencio. La clave es resistir al impulso de resolver todo en el momento y, en cambio, hacer una pregunta de más antes de dar una opinión. Y, desde ya, cerrar el círculo: volver unos días después y preguntar de nuevo. Una sola conversación muchas veces no alcanza.

Volviendo a Julián

Julián hoy está en proceso de recuperación. Pero no todas las historias terminan así, y ese es el mensaje más potente. Liderar no es tener todas las respuestas ni dar un discurso sin fisuras en el próximo town hall. Es estar ahí, a tiempo, dispuesto a frenar la agenda y preguntar "¿cómo estás, en serio? ¿Cómo puedo ayudarte?", para después escuchar la respuesta completa, con atención plena y el compromiso de actuar en consecuencia. Antes de que sea demasiado tarde…

Llegó el momento de poner en nuestra agenda de aprendizaje no solo la habilidad de oratoria -que por cierto también es importante-, sino, fundamentalmente, la de "escuchatoria", que sin dudas generará un alto impacto en cada uno de nosotros, nuestros equipos y las propias organizaciones.

Nada tan simple, humano y productivo como empezar a esculpir el arte de escuchar. Por eso, a quienes sientan que hasta ahora no escucharon realmente a los demás, les comparto una recomendación que quizá suene un poco elemental: paren la oreja en serio, tómense ese trabajo. Quizá un mundo nuevo se despliegue ante ustedes. A mí, al menos, me está resultando y sigo aprendiendo.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos: Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).