Se lo ve tan seguro en las reuniones... siempre con la palabra justa, atento a las necesidades de todos, con muñeca para resolver lo que le pongan adelante, casi al límite del cancherismo. Sin embargo, los miembros de su equipo saben que, aunque es el jefe, no tiene las capacidades que demandan el puesto que ocupa y es un mediocre. En la otra cara de la moneda tenemos a una profesional súper preparada, con el más prestigioso MBA que se pueda tener y mucha experiencia en compañías de primera línea. Pero a esta persona los nervios siempre le juegan en contra y, en los momentos clave, no sabe qué hacer, se paraliza, siente que los demás se van a dar cuenta de que no está a la altura.

No son casos aislados responden, en gran medida, a dos fenómenos profundamente humanos que atraviesan la vida laboral contemporánea: el efecto Dunning-Kruger y el síndrome del impostor.

¿Por qué algunas personas incapaces muchas veces ocupan lugares de relevancia y otros muy capaces no lo logran?. Esta pregunta -tan precisa y filosa- me la planteó un joven Country Manager de altísimo potencial de una reconocida Fintech. Y me dejó pensando en cómo profundizar el tema, porque a lo largo de mi carrera yo también he conocido -y a veces padecido- a jefes incapaces y también a líderes que, pese a tener muchísimo potencial, quedaron estancados.

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Dos fenómenos muy humanos

En todas las organizaciones se cuentan historias en voz alta y otras apenas se susurran en los pasillos de la oficina. Existen personas que -a pesar de sus grandes limitaciones técnicas e intelectuales- progresan, hablan con seguridad y parecen tener siempre una respuesta lista. Y hay otras que dudan, piensan, revisan, escuchan y se preguntan si realmente están a la altura del lugar que ocupan.

Estas diferencias no son solo rasgos individuales. Tampoco son meras anécdotas o leyendas. Responden, en gran medida, a dos fenómenos profundamente humanos que atraviesan la vida laboral contemporánea, especialmente de los líderes. A simple vista parecen demasiado lejanos. En la práctica, suelen coexistir, retroalimentarse y moldear culturas organizacionales enteras.

Entenderlos no es un ejercicio académico ni un diagnóstico cultural: es una herramienta poderosa para comprender por qué, muchas veces, no siempre llegan -y se sostienen- los mejores, sino los que -aun estando menos preparados- transmiten más seguridad y confianza; y por qué tantas personas valiosas dudan de sí mismas aun cuando los hechos demuestran lo contrario.

Ambos fenómenos se potencian en contextos de alta exigencia, presión por resultados, exposición permanente, comparación constante y culturas que confunden confianza en sí mismo con capacidad verdadera. Por eso, hablar de ellos es hablar de liderazgo, de poder, de toma de decisiones y, sobre todo, de humanidad.

Parecidos y diferentes

Ahora veamos dos ejemplos para entender bien estas conductas: Fermín H. siempre fue una persona cuyas capacidades fueron muy limitadas. Luego de más de ocho años de pasar por las aulas de una universidad de poca relevancia obtuvo su título académico.

Con muchas materias reprobadas y luego de múltiples intentos, finalmente logró graduarse a sus 35 años. Trabajó siempre en el mismo lugar, una tradicional compañía de seguros. Empezó a los 17 como cadete y en diferentes oportunidades tuvo la posibilidad de ascender, no por mérito propio sino porque se fueron abriendo posiciones nuevas y Fermín era el que “siempre estaba disponible”.

No era respetado ni por sus pares ni por sus colaboradores y, aunque todos dudaban de sus condiciones, tuvo la posibilidad de escalar sistemáticamente en el organigrama formal. De hecho, todos se hacían la misma pregunta: ¿cómo había logrado llegar a gerente y sostenerse en ese lugar por tantos años?. Fermín sobrevivió a varias re-estructuraciones y, por más que suene insólito, aún sigue en su puesto. @@FIGURE@@

Sonia G., por su parte, tenía todo a su favor: había cursado en una universidad prestigiosa y se recibió a los 23 años de Ingeniera Industrial, incluyendo un año de intercambio en Londres. Luego ingresó en un programa de jóvenes profesionales y en simultáneo hizo su MBA ejecutivo.

Trabajó en tres grandes empresas durante más de una década, hasta que fue convocada para el puesto soñado: directora regional de innovación de una compañía tecnológica líder global. Cuando fue a la entrevista final, los nervios le jugaron en contra y perdió la brújula: pensaba que no estaba preparada para esa posición y que todos se iban a dar cuenta de su secreto: era -más bien se sentía- una impostora…

El efecto Dunning-Kruger: cuando no sabemos que no sabemos

En 1999, los psicólogos de la Universidad de Cornell David Dunning y Justin Kruger realizaron una serie de experimentos con resultados tan contundentes como inquietantes: quienes obtuvieron los peores resultados en las pruebas tendieron a evaluarse muy por encima de su rendimiento real, mientras que quienes se desempeñaron mejor tendieron a subestimarse.

La explicación no reside en la arrogancia consciente, sino en un problema más profundo: la falta de metacognición, es decir, la capacidad de evaluar correctamente lo que uno sabe y lo que no, la habilidad de analizar los propios pensamientos o el propio desempeño. Cuando esas competencias faltan, aparece una doble carga.

Como explican Dunning y Kruger, se trata de un sesgo cognitivo por el cual las personas sobreestiman erróneamente su conocimiento o habilidad en un área específica. Esto suele ocurrir porque la falta de autoconciencia les impide evaluar con precisión sus propias capacidades. La incompetencia no solo lleva a cometer errores, sino que también priva a las personas de la capacidad de reconocer esos errores.  @@FIGURE@@

Dicho de manera simple y directa: no saben que no saben y se creen que saben. El efecto Dunning-Kruger no describe a “personas poco inteligentes”, sino a aquellas que además sobreestiman sus capacidades. Todos -sin excepción- tenemos zonas de ignorancia; el problema aparece cuando esa ignorancia se combina con falta de autoconciencia y además certeza, autoridad o poder formal.

Cuando la sobre confianza se vuelve sistémica

En las organizaciones, el efecto Dunning-Kruger rara vez se presenta como torpeza evidente. Se manifiesta, más bien, como seguridad excesiva. En reuniones, presentaciones, entrevistas o decisiones estratégicas, la confianza en uno mismo -aunque esté mal fundada- suele imponerse (lamentablemente) sobre la duda reflexiva. 

La auto confianza es tan valorada en algunas empresas que muchas personas prefieren fingir ser inteligentes o competentes antes que arriesgarse a parecer inadecuadas y “perder la cara”. Incluso personas inteligentes pueden verse afectadas por el efecto Dunning-Kruger, porque tener inteligencia no es lo mismo que aprender y desarrollar una habilidad específica.

Muchas personas creen erróneamente que su experiencia o destreza en un área se transfiere automáticamente a otras. Hablar con aplomo -aún sin conocimiento- muchas veces vale más que pensar con profundidad.

Lo llamativo es que con frecuencia las personas con alta autoconfianza tienden a progresar más rápido en sus trayectorias, incluso cuando su desempeño no lo justifica. El riesgo aparece cuando esa sobre confianza se combina -como dijimos- con poder jerárquico.

Directivos atravesados por este sesgo tienden a simplificar problemas complejos, a desestimar señales de alerta, a ignorar evidencia contradictoria y a minimizar el conocimiento de otros. Sintetizando el riesgo: directivos que no son capaces, pero se creen que lo son y además tienen poder formal.

Dunning-Kruger + poder: la combinación más peligrosa

Cuando el efecto Dunning-Kruger se combina con poder formal, el daño se amplifica. La falta de duda se interpreta como liderazgo fuerte. La certeza infundada se confunde con determinación. El desacuerdo se vive como amenaza.

En estos contextos:

• Las malas decisiones se toman rápido y sin oposición.
• El silencio se instala como estrategia de supervivencia.
• El talento competente se retrae o se va.
• El aprendizaje organizacional se bloquea.

No es casual que muchas culturas tóxicas estén lideradas por personas que nunca dudan y tampoco piden ayuda. Pero claramente son personas que no deberían ocupar esas posiciones.

El síndrome del impostor: cuando sabemos, pero no nos lo creemos

En el otro extremo aparece el síndrome del impostor, descripto originalmente en 1978 por Georgia Pauline Clance y Suzanne Imes, psicólogas de la Universidad de Georgia. A partir de la investigación con personas de alto rendimiento, Imes y Clance observaron un patrón recurrente: profesionales muy competentes, con logros objetivos y reconocimiento externo, que sentían que no merecían su lugar. @@FIGURE@@

Estas personas atribuían sus éxitos al azar, al contexto o a errores de evaluación ajenos. Vivían con la sensación persistente de que, tarde o temprano, alguien descubriría que no estaban a la altura. 

Lejos de ser un fenómeno marginal, estudios posteriores muestran que una gran proporción de personas -en distintos momentos de sus trayectorias profesionales- ha experimentado sentimientos asociados al síndrome del impostor. Se trata de una sensación profundamente ligada a contextos de exigencia, comparación y visibilidad.

Cómo se manifiesta el síndrome del impostor

Quienes atraviesan este fenómeno suelen experimentar:

• Dificultad para internalizar logros, incluso frente a evidencia objetiva.
• Miedo constante a “ser descubiertos” como incompetentes y decepcionar a otros.
• Perfeccionismo en su máxima expresión y autoexigencia en todos los planos.
• Tendencia a compararse permanentemente con otros, siempre en desventaja.
• Incapacidad para aceptar elogios sin minimizarlos.

Con frecuencia se instala un ciclo que suele repetirse en diferentes momentos: ante una nueva responsabilidad o desafío aparece la duda, luego el sobreesfuerzo (o la procrastinación), más tarde el logro, y finalmente la incapacidad de atribuir ese logro a la propia capacidad. El éxito no calma la inseguridad: la renueva.

Paradójicamente, este fenómeno aparece con mayor frecuencia en personas responsables, comprometidas y reflexivas. Personas que piensan mucho antes de hablar. Que escuchan con atención. Que chequean mucho cada aspecto. Que dudan de sí mismos; y, en culturas organizacionales altamente competitivas o meritocráticas, esa duda se intensifica y se vuelve cada vez más nociva para quienes la padecen.

El dilema de la convivencia estructural

El verdadero problema no es la existencia aislada de estos fenómenos, sino su convivencia estructural. Mientras algunas personas avanzan sin tener las capacidades requeridas, otras se frenan aun teniéndolas. Y muchas empresas, sin advertirlo, refuerzan esta dinámica al premiar la seguridad de algunos en sí mismos -aunque no sean capaces- por sobre la reflexión (aun si otros tienen las habilidades necesarias); la rapidez por sobre la profundidad y la visibilidad por sobre el impacto real.

Así, el efecto Dunning-Kruger suele impulsar a algunos a ocupar espacios de poder, mientras el síndrome del impostor los lleva a replegarse, a agotarlos o a autoexcluirlos. El resultado es una paradoja dolorosa: los que más saben -pero dudan- cargan con el peso de la ejecución y los que menos saben -pero no dudan- toman las decisiones.

Amy Edmondson ,profesora de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, lo sintetiza con claridad: los líderes suelen juzgarse por sus intenciones, mientras los demás los juzgan por su impacto. Cuando no existen espacios de feedback genuino ni seguridad psicológica, la sobre confianza se vuelve sistémica y la duda se transforma en un riesgo personal.

Qué hacer para evitar el efecto Dunning-Kruger

A nivel individual:

• Practicar humildad intelectual.
• Hacer preguntas antes de afirmar.
• Buscar feedback, especialmente cuando todo parece ir bien.
• Desconfiar de la certeza absoluta.

A nivel organizacional:

• Valorar la capacidad de aprender tanto como la de ejecutar.
• Crear espacios laborales con seguridad psicológica, donde desafiar y disentir no sea penalizado.
• Diseñar evaluaciones de desempeño con múltiples evaluadores y estimaciones de potencial serias y profesionales.
• Distinguir seguridad comunicacional de competencia real.

Qué hacer para prevenir el síndrome del impostor

A nivel individual:

• Registrar evidencia concreta de los propios logros.
• Diferenciar exigencia saludable de autoexigencia destructiva.
• Normalizar la duda como parte del crecimiento.
• Diferenciar sentimientos de realidad.
• Pedir ayuda sin sentir que eso invalida la competencia.

A nivel organizacional:

• Ofrecer feedback claro, específico y frecuente.
• Evitar culturas de perfeccionismo tóxico, especialmente los malos ejemplos.
• Reconocer el proceso, no solo el resultado.
• Legitimar la vulnerabilidad como parte del desarrollo.

Sintetizando

Uno de los mayores desafíos del liderazgo contemporáneo no es saber más, sino dudar mejor. Porque entre la arrogancia inconsciente y la inseguridad que frena existe un espacio fértil: el de la conciencia de los propios límites. Desde ese punto tan preciso -no desde la omnipotencia ni desde el pánico paralizante- suelen nacer las mejores decisiones, los liderazgos más saludables y las organizaciones más humanas.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).