El desafío de atraer y fidelizar talento se volvió una de las principales preocupaciones de las organizaciones. Según datos presentados por Seeds e IDEA, el 91% de las personas está buscando trabajo o se encuentra abierto a un cambio laboral. A su vez, apenas el 22% del talento siente que su empresa entiende qué lo haría quedarse.

La brecha entre las expectativas de los colaboradores y la respuesta de las organizaciones también aparece en la incorporación de nuevas tecnologías. El 88% del talento ya utiliza inteligencia artificial en su trabajo, pero solo dos de cada diez personas cuentan con reglas claras en sus empresas para hacerlo. A su vez, el 68% de las empresas considera que la compensación económica como el principal motivo de salida, mientras que para el 62% del talento es la falta de crecimiento.

Estos datos muestran que la agenda de Recursos Humanos atraviesa una transformación. Las empresas necesitan adaptarse a los cambios tecnológicos y revisar sus estructuras y construir propuestas de valor capaces de responder a las expectativas, cada vez más diversas, de sus colaboradores.

La modernización de las relaciones laborales, la transformación digital y las nuevas demandas de los colaboradores obligan a repensar las condiciones de contratación y la manera en que las organizaciones reconocen a sus equipos, desarrollan capacidades y construyen cultura. Estas transformaciones fueron el eje de debate durante HR Trends, el encuentro anual organizado por Bonda que reunió a referentes del mundo del empleo y del management corporativo.

Reforma laboral

Carlos Ray, Head of Legal and H&S, Argentina & Uruguay de Randstad, pone el foco en la actualización del marco regulatorio que rige las relaciones laborales. "Hablamos de inteligencia artificial, de modernización, de trabajo remoto y de eficiencia, pero seguimos regulados por leyes y convenios colectivos de la década de 70", manifestó durante su exposición en el evento.

La modernización laboral también abre oportunidades para las áreas de Recursos Humanos, que pueden avanzar en la digitalización de legajos, recibo de sueldos, certificados y renuncias, además de revisar las modalidades de contratación, las jornadas laborales y los esquemas de remuneración vinculadas con objetivos y productividad.

"Anímense a digitalizar sus procesos, a revisar sus prácticas y a aprovechar las nuevas herramientas que ofrece la modernización laboral. Hay oportunidades para reducir costos, ganar eficiencia y trabajar con mayor previsibilidad", sostuvo el especialista.

La transformación cultural también se juega en la gestión del talento

Mientras el marco regulatorio y la tecnología redefinen las condiciones de trabajo, las empresas revisan cómo atraer, desarrollar y retener personas. La transformación no pasa únicamente por incorporar herramientas digitales, sino también por adaptar las organizaciones a nuevas generaciones, expectativas y formas de vincularse con el trabajo.

Sebastián Torriti, gerente de Capital Humano y Transformación de Banco Hipotecario, explicó que la entidad atraviesa un proceso de cambio cultural y de negocio que también modificó la composición de su dotación. Según detalló, hace tres años alrededor del 2% de los empleados tenía menos de 30 años, hoy esa proporción se ubica entre el 28% y el 29%.

El cambio generacional llevó al banco a ampliar su propuesta de valor y a prestar mayor atención a las oportunidades de movilidad interna, rotación y desarrollo. "La gente se conecta con el propósito y se mueve por sus desafíos, no solamente por la posición que ocupa", resumió Torriti.

En ese escenario, la entidad financiera decidió centralizar en una única plataforma digital todos los programas y propuestas de valor que hasta entonces estaban dispersos. El objetivo fue facilitar el acceso, reunir distintas propuestas y observar cuáles generaban mayor impacto entre los colaboradores. "Con beneficios solo no alcanza. Necesitamos darle una experiencia 360 al colaborador", indicó.

Sofía Suarez Vigil, gerente de People and Culture de FarmaPlus, contó que cuando se incorporó en 2024 la empresa contaba con 45 sucursales y hoy supera las 100, con presencia en Córdoba, Buenos Aires y Mar del Plata.

"Cuando crecés tanto y en tan poco tiempo, el principal riesgo que tenés es perder eso que te hizo llegar", afirmó. En el caso de FarmaPlus, esa identidad está asociada a su origen familiar y a la cercanía con los clientes que visitan sus farmacias. La expansión exigió profesionalizar procesos y sistemas, pero también preservar el vínculo entre los empleados y las comunidades en las que trabajan.

"Para nosotros, poner a las personas en el centro tiene que ver con que el crecimiento no deje a nadie lejos, ni al cliente que viene a la farmacia ni al empleado que lo atiende, que también queremos que crezca con nosotros", sostuvo Suarez Vigil.

Los esquemas de reconocimiento flexible se convirtieron en una herramienta para reforzar esa cultura. La empresa utiliza sistemas personalizados para destacar fechas especiales y logros, con la posibilidad de que cada colaborador elija la recompensa que mejor se adapte a su perfil. Durante los partidos de la Selección Argentina en el Mundial de 2026, por ejemplo, FarmaPlus reconoció a quienes debían permanecer en las farmacias mientras otros podían seguir los encuentros. "Era nuestra manera simple de decir gracias", comentó la ejecutiva.

Por otra parte, Denise Mizrahi, gerente Senior de People, Performance and Culture de KPMG, explicó que la empresa decidió mapear el recorrido completo de sus colaboradores, desde el ingreso y el desarrollo hasta los motivos que pueden llevarlos a dejar la organización.

"Nos propusimos mapear toda la experiencia del colaborador. No nos fue suficiente con implementar encuestas de clima y de pulso, tuvimos que medir cada etapa para conocer qué opinaba la gente sobre su experiencia", comentó.

El análisis permitió revisar la propuesta de valor y ampliar el concepto de bienestar, que ahora contempla dimensiones físicas, emocionales, sociales y financieras. También permitió identificar diferencias territoriales entre los colaboradores que trabajan en distintas provincias, donde el acceso a comercios y servicios no siempre es equivalente. Para Mizrahi, la clave está en "poder tener información, datos y construir una estrategia en base a eso".

La tecnología también está modificando el rol de Recursos Humanos. Bárbara Cornejo, gerente de People Empowerment de Enel, explicó que la empresa cuenta con más de 3.500 empleados y enfrenta el desafío de llegar con sus comunicaciones a una parte importante de la dotación que trabaja en cuadrillas y no utiliza computadoras habitualmente.

En este contexto, las dinámicas de incentivos y herramientas digitales pueden utilizarse para fomentar la participación en comunicaciones internas y acercar mensajes culturales a los equipos operativos. "Deja de ser beneficio y pasa a ser un habilitador de cultura también", señaló Cornejo. Para la ejecutiva, la incorporación de herramientas tecnológicas debe permitir que los equipos de People dediquen más tiempo a comprender a los colaboradores, en lugar de concentrarse en tareas operativas. "Tenemos que volvernos más humanos en un mundo tan tecnológico", concluyó.

La jornada concluyó con una reflexión compartida por los especialistas: la transformación de las áreas de personas exige que las organizaciones abandonen los esquemas genéricos para enfocarse en soluciones que realmente acompañen el ciclo de vida de los colaboradores. "Un beneficio no vale por lo que es, sino por lo que le resuelve a una persona en ese momento de su vida", subrayó Agustín Perelman, cofundador de Bonda, sintetizando el reto común de alinear las propuestas de valor empresarial con el propósito, la personalización y la cultura corporativa.