Hay una palabra que estamos escuchando y vamos a escuchar cada vez más en el mundo de los negocios y en toda actividad que requiera gestión: agentes. Agentes de inteligencia artificial capaces de buscar información, analizarla, tomar decisiones, coordinarse con otros agentes y ejecutar acciones con niveles crecientes de autonomía. La próxima disrupción ya no es solamente una inteligencia artificial que responde, sino una inteligencia artificial que actúa, de la cual hay cada vez más evidencias de su impacto.

El World Economic Forum advertía este año que el pasaje hacia agentes autónomos obliga a las organizaciones a redefinir algo bastante más profundo que su arquitectura tecnológica: quién está autorizado a hacer qué, con qué límites y bajo qué responsabilidad. Entonces me parece oportuno formularnos una pregunta que parece tecnológica, pero que es profundamente humana. Porque mientras nosotros, los humanos, construimos máquinas con mayor capacidad de agencia, se presenta como paradoja: ¿qué ocurrirá con nuestra propia capacidad de agenciamiento? Este va a ser —y ya está siendo— uno de los grandes desafíos culturales de las organizaciones.

De la inteligencia artificial a la inteligencia aumentada

Durante los últimos tres años las empresas estuvieron obsesionadas, comprensiblemente, con adoptar inteligencia artificial. Cuántos empleados la utilizan, cuántas horas ahorra, qué procesos automatiza, cuánto aumenta la productividad. Pero quizás enfrentamos la oportunidad de considerar otras variables apreciativas de impacto.

La OIT estima que uno de cada cuatro trabajadores del mundo se desempeña en ocupaciones con algún grado de exposición a la IA generativa, aunque considera más probable la transformación de muchos trabajos que su desaparición completa. Y su revisión de evidencia de 2026 encuentra ganancias reales de productividad, pero desiguales y todavía difíciles de traducir linealmente en resultados agregados.

Entonces cabe preguntarnos: ¿qué capacidades nuevas estamos desarrollando las personas a partir del impacto de la IA?

Porque claramente es muy distinto el impacto de automatizarnos como personas que amplificarnos y potenciarnos. La primera lógica pregunta cuánto trabajo humano podemos transferir a la máquina. La segunda, cuánto más capaz puede ser y cuánto más y mejor puede lograr un ser humano cuando dispone de una tecnología extraordinariamente capaz en referencia a lo conocido y experimentado hasta aquí.

Podríamos llamarlo Human Amplification Growth: crecer no reduciendo progresivamente la contribución humana, sino aumentando su alcance. Que una persona pueda comprender más, imaginar más alternativas, cruzar más disciplinas, experimentar más rápido, aprender más, tomar mejores decisiones y producir cosas que hasta hace muy poco estaban fuera de su alcance.

La ecuación cambia hacia: más potencial de inteligencia disponible →\rightarrow→ más capacidad humana → más autoeficacia → más agency (capacidad de agenciamiento) → mayor capacidad de impacto en la generación de valor y el poder de transformación.

Pero esa cadena no ocurre automáticamente. La misma tecnología puede producir el movimiento exactamente inverso en función de su anclaje cultural y su internalización cognitiva y emocional cuando se presenta bajo la forma de la amenaza o la complacencia: más inteligencia disponible → más delegación cognitiva → menos criterio propio → más dependencia → menor agency.

Agency: algo depende de mí

Agency es difícil de traducir al castellano sin perder densidad. Podemos hablar de capacidad de agencia o agenciamiento. En términos sencillos, es la experiencia de sentir que no soy solamente objeto de aquello que sucede: también puedo intervenir sobre ello. No significa controlar el mundo. Mucho menos creer que todo depende de nosotros. Significa poder leer una situación, imaginar una posibilidad, construir criterio, elegir, actuar y reconocerse como autor de los efectos de esa acción.

Por eso agency no es exactamente protagonismo. Podemos ocupar el centro de la escena y, sin embargo, estar completamente capturados por las demandas del entorno. Ejecutivos hiperactivos, presentes en todas las reuniones, contestando todos los mensajes, tomando decenas de decisiones diarias, pueden parecer protagonistas y tener muy poca agencia. Porque no necesariamente están eligiendo: están reaccionando. Y esa diferencia se está volviendo decisiva para el desarrollo de habilidades adaptativas en un entorno que presenta disrupciones y frecuentes puntos de inflexión de las reglas del juego.

El modelo mental del forzamiento

"Si no nos hubiesen puesto la pistola en la cabeza, no sé si estaríamos haciendo por motu proprio todo lo que estamos haciendo ahora con AI de la forma que lo estamos haciendo, digamos, porque nos pusieron la pistola en la cabeza a nosotros, a toda la organización. Si no lo forzamos no va a suceder... si no hacíamos eso así forzado y en un momento yo decía, 'Che, this is what it is', no iba a pasar".

En conversaciones de trabajo con vicepresidentes y directores de grandes compañías globales, como en el testimonio literal que cito, se expresa repetidamente una modalidad que podemos denominar modelo mental de forzamiento. El ejecutivo tiene que llegar, resolver, cumplir, empujar, no fallar, dar respuesta, acelerar. La organización demanda y el sujeto responde. Desde afuera puede parecer compromiso; muchas veces lo es. El problema aparece cuando la capacidad de respuesta se transforma progresivamente en captura por la demanda.

Y se traduce en un modelo mental donde ya no trabajamos sobre el sistema: el sistema empieza a trabajar sobre nosotros hasta totalizarnos de demanda. Una manera de advertirlo es que nuestra agenda deja de expresar nuestras prioridades y se convierte en el registro de las prioridades de los otros. El mail decide, el WhatsApp decide, el KPI decide, la urgencia decide, mi jefe decide, el algoritmo decide... y yo ejecuto. Incluso siendo director, vicepresidente o CEO.

Paradójicamente, cuanto mayor es la capacidad ejecutiva de algunas personas, mayor puede ser esta trampa: son tan buenas respondiendo que dejan de preguntarse a qué quieren responder. Y el síndrome del impostor, muy en auge en ejecutivos sobredemandados, responde por ellos. La inteligencia artificial puede exacerbar brutalmente este modelo, porque ahora tenemos una tecnología capaz de ayudarnos a responder más, más rápido y durante más tiempo.

La paradoja es que podemos volvernos extraordinariamente eficientes en una agenda que nunca elegimos. Y esto no es inteligencia aumentada; entiendo que es forzamiento aumentado, poco sostenible como experiencia de alto desempeño.

Del reconocimiento a la realización

"Empecé a poner en práctica muchas de las cosas que hablamos, ¿viste? De delegar mucho más, de habilitar a los equipos, etcétera, etcétera, y dedicarme a pensar escenarios de futuro".

Una conversación reciente de coaching con un alto ejecutivo de una corporación global muestra el movimiento contrario. Durante décadas había construido una carrera extraordinariamente exitosa. Había sido promovido, expatriado, convocado para nuevos desafíos. Su trayectoria estaba atravesada por una experiencia recurrente: lo buscaban, lo elegían, lo llamaban. Hasta que comenzó a emerger en su intimidad una pregunta diferente: ¿qué elijo yo? El movimiento parece pequeño; psíquicamente es enorme.

Las consecuencias de esta pregunta movilizante —destacada, legitimada y profundizada por el advisor o coach— es que empieza delegando más para recuperar tiempo para pensar. Decide reservar horas de su agenda para leer y aprender. Comunica que quiere tomarse quince días para volver a estudiar. Se rodea de gente de su propio equipo que sabe más que él sobre inteligencia artificial. Frente a nuevas ofertas internacionales, en lugar de experimentar automáticamente que debe aceptarlas porque representan reconocimiento, empieza a utilizarlas para interrogar sus propias elecciones.

En determinado momento dice algo revelador: "antes, tomarme una tarde para leer me producía culpa; ahora puedo hacerlo porque comprendo que darme tiempo y espacio para aprender también es parte de mi trabajo".

Parece gestión del tiempo; es reposicionamiento subjetivo. Con enormes consecuencias para una organización con líderes con sesgo operacional que gestionan todo el tiempo presente y les resulta difícil desarrollar capacidad de anticipación y de transformación sobre escenarios de futuro.

El director en cuestión está evolucionando de un modelo mental organizado alrededor del reconocimiento —¿me valoran?, ¿me eligen?, ¿estoy a la altura?, ¿qué esperan de mí?, ¿algún día se darán cuenta de mi impostura?— hacia otro organizado alrededor de la realización: ¿qué quiero producir?, ¿qué quiero aprender?, ¿qué transformación quiero liderar?, ¿qué soy capaz de hacer con todo lo que aprendí?, ¿hacia dónde me propongo ir?

En una reformulación particularmente potente y transformadora de aquella conversación, define un cambio de identidad: dejar de ser el bombero que resuelve el presente para convertirse en faro, alguien que se despega parcialmente de la operación para leer escenarios y construir capacidades de futuro. Ese pasaje resulta central para comprender el liderazgo que viene.

El futuro necesita faros, no solamente bomberos

La IA hará cada vez mejor una parte considerable del trabajo de bombero: responderá consultas, preparará documentos, analizará contratos, programará, construirá escenarios, detectará anomalías, coordinará agendas y gestionará procesos. Y los agentes de IA ya empiezan a avanzar desde la recomendación hacia la ejecución autónoma.

Por eso el diferencial humano se desplaza: de hacer hacia definir qué vale la pena hacer (atentos a que lo que valga no lo conduzca "la pena"); de producir respuestas a formular preguntas; de acumular información a construir criterio; de controlar la ejecución a diseñar condiciones y capacidades; de resolver el presente a imaginar futuros donde ser capaces; y de demostrar individualmente cuánto puedo hacer a amplificar su impacto sobre lo que se cree capaz de realizar y cuánto puede movilizar lo que sean capaces de hacer sus equipos para realizar su talento, que es la manera más efectiva de desarrollarlo.

Una investigación de Microsoft Research y Carnegie Mellon con 319 trabajadores del conocimiento y 936 experiencias reales de uso de IA encontró una señal preocupante: cuanto mayor era la confianza del usuario en la IA, menor tendía a ser el pensamiento crítico reportado; cuanto mayor era la confianza en su propia capacidad para la tarea, mayor era ese pensamiento crítico. La IA, además, desplazaba el trabajo cognitivo hacia verificar información, integrar respuestas y supervisar resultados.

El dato importa porque muestra que el problema no puede reducirse a humano versus máquina. La variable crítica es la relación que construimos entre ambos. Y uno de los futuros posibles del trabajo del conocimiento se presenta bajo la forma de convertirnos en "validadores profesionales" de las opiniones producidas por robots. Nos lleva a una representación de futuro de humanos que intervienen, pero cada vez piensan, deciden y crean menos desde sí mismos.

La distinción es contundente y marca destino: IA que yo agencio → puede aumentar mi capacidad. IA que me agencia → puede reducir mi autonomía. Necesitamos ser conscientes y tomar posición respecto de quién agencia a quién.

De la agencia individual a la ganabilidad cultural

Hay también señales alentadoras. El Work Trend Index 2026 de Microsoft, basado en una encuesta a 20.000 trabajadores que utilizan IA en diez países, encontró que el 86% declara tratar el output de IA como punto de partida y no como respuesta final. Cuando se les pregunta qué capacidades humanas aumentan de importancia, destacan el control de calidad de los resultados de IA (50%) y el pensamiento crítico (46%). Los profesionales más avanzados en el uso de estas herramientas son también más proclives a detenerse antes de empezar para decidir qué debería hacer la IA y qué debería seguir haciendo una persona.

El trabajador con inteligencia aumentada desarrolla criterio para decidir cuándo utilizarla, para qué, hasta dónde y bajo qué condiciones. La inteligencia aumentada consiste en producir un ser humano con más capacidad de agencia gracias a ella.

Esta discusión excede al individuo. Porque cuando muchas personas de una organización empiezan a experimentar que pueden comprender mejor lo que ocurre, sostener emocionalmente la incertidumbre e intervenir sobre ella, se construye un ambiente que vengo llamando de ganabilidad cultural. No se trata de optimismo ni de pensamiento positivo. Es una representación colectiva pregnante en las creencias y actitudes que potencian las aptitudes adaptativas: las circunstancias nos condicionan, pero no nos determinan. Hay algo que podemos comprender, que podemos hacer y sostener para modificar las condiciones a favor de nuestras posibilidades de suceso y crecimiento.

Podemos formularla como: Comprendo + puedo sostener + puedo actuar = agency.

Cuando esa experiencia deja de ser excepcional o individual y se vuelve cultural, se traduce en la formulación: agency colectiva = ganabilidad. Una organización con ganabilidad construye la convicción de que vale el coraje jugar con audacia a favor de la ambición, porque tenemos la capacidad para intervenir sobre el resultado. En tiempos disruptivos, esta diferencia es gigantesca en su impacto en el desempeño sostenible.

El nuevo poder: hacer más posible

Este desafío de evolución de un modelo de liderazgo de forzamiento y "machaque" a un modelo de agenciamiento con máximos niveles de responsabilidad y autonomía exige revisar nuestra idea de poder. Durante décadas asociamos poder corporativo con posición jerárquica, presupuesto, información, cantidad de personas reportando o capacidad de decisión. Es decir, un poder estatutario, disciplinador, sustantivo: se tiene.

El poder que proponemos como cambio de paradigma es agencial. No se trata de acumular más poder, sino de maximizar el impacto de hacer más posible. Un poder habilitante que nos hace más capaces. ¿Y si somos capaces de...?

Este poder se apalanca en condiciones que lo cultivan:

Sembrar confianza: La confianza es la infraestructura psicológica de la agency. Sin seguridad para explorar, equivocarse, cuestionar y decir "no sé", la inteligencia se vuelve defensiva. El líder deja de ser quien necesita demostrar permanentemente que sabe y se convierte en quien hace posible que otros desarrollen capacidad. Es un liderazgo basado en la pregunta más que en la respuesta, en la habilitación y la provocación más que en el mando y la intimidación.

Leer el contexto y apreciar el juego de fuerzas: Poder no es solamente disponer de información; es comprender personas, intereses, incentivos, restricciones, relaciones, tecnologías y dinámicas de influencia. En contextos complejos, quien no puede leer el sistema termina reaccionando al sistema. Es una ceguera muy frecuente de encontrar en expertos y gerentes muy orientados a la operación.

Empatizar y movilizar: Comprender sin intervenir produce lucidez impotente y suele llevar a un estado de frustración, impotencia y catarsis. En este sentido, la lógica del forzamiento puede declinar a la manipulación sobre la presión de amenaza. Agency, por contraste, supone transformar lectura en movimiento: instalar conversaciones, disputar prioridades, construir acuerdos y hacer que ciertas cosas que no estaban ocurriendo empiecen a ocurrir por efecto de la influencia basada en la credibilidad, la confiabilidad y la relevancia a favor del impacto efectivo sobre aquello que nos proponemos realizar.

Conectar y orquestar: Ningún actor dispone ya de todas las capacidades necesarias. El poder se vuelve relacional: conectar conocimientos, personas, inteligencias humanas y artificiales, disciplinas y redes, humanos y robots. El ejecutivo actual que lidera en contextos complejos y caóticos no necesita ser quien más sabe; necesita saber cómo organizar y orquestar sistémicamente inteligencias.

Amplificar y potenciar: Es el estadio superior. Mi poder deja de medirse solamente por aquello que yo puedo hacer y acumular, y se mide por la capacidad de impacto que produzco y genero en el ecosistema. Un líder amplificador y potenciador desarrolla talento y capacidades a través de las cuales se produce más agency en otros que impactan en la sostenibilidad de los resultados.

Preguntas sugeridas al CEO

Durante los próximos años veremos compañías con cantidades extraordinarias de inteligencia artificial y cantidades sorprendentemente pequeñas de inteligencia aumentada. Tendrán agentes, copilotos, automatizaciones y modelos extraordinariamente sofisticados. Pero eso no garantizará que tengan personas más capaces. Este es el verdadero desafío adaptativo. No alcanza con implementar una tecnología nueva: tenemos que transformar nuestra relación con el saber, el poder, la autoridad, el aprendizaje, el error y la propia capacidad.

Retomando el origen de este artículo, a la pregunta acerca de ¿cuánta IA está utilizando mi organización?, cabe complementarla con otros desafíos más exigentes:

¿La gente que trabaja acá se siente cada vez más capaz o cada vez más dependiente?

¿Nuestros líderes producen respuestas o también construyen capacidad?

¿La IA está sustituyendo criterio o ampliándolo?

¿Estamos automatizando personas o amplificándolas?

¿Quién está agenciando a quién?

La inteligencia artificial será inevitablemente más autónoma. El futuro de nuestras organizaciones y de nosotros mismos dependerá de qué tanto nosotros también aprendamos a serlo. No para competir contra la inteligencia artificial ni contra futuras disrupciones tecnológicas, sino para agenciarlas.