Warren Buffett, Mike Hollingshead, Bob Clark y Dan Gilbert levantaron en Estados Unidos negocios que atravesaron varias décadas, crecieron hasta generar miles de millones de dólares y dejaron una marca en industrias muy diferentes. A lo largo de los años, Forbes conversó con los cuatro para conocer los principios que guiaron sus decisiones y les permitieron sostener ese crecimiento.
Los cuatro forman parte de Builder 250, la lista de Forbes que reconoce a algunos de los mayores hacedores de negocios y organizaciones que siguen activos en Estados Unidos. Cada uno siguió un camino diferente, pero sus experiencias muestran distintas formas de pensar a largo plazo y crear valor para clientes, empleados y accionistas.
Warren Buffett: jugar a largo plazo
Warren Buffett, ex CEO de Berkshire Hathaway, empezó a interesarse por los negocios desde muy chico. A los siete años leyó el libro "Mil maneras de ganar US$ 1.000" y empezó a vender Coca-Cola, chicles y revistas puerta por puerta. Hizo su primera inversión a los 11 años, cuando compró tres acciones preferentes de Cities Service por US$ 114,75. Durante las ocho décadas siguientes, construyó gran parte de su legado en torno a un principio central: invertir en activos capaces de conservar su valor durante mucho tiempo.
"Mi estrategia consiste en encontrar un buen negocio, uno del que pueda entender por qué es bueno, con una ventaja competitiva duradera, dirigido por personas capaces y honestas, y disponible a un precio razonable", explicó Buffett a Forbes en una oportunidad. Su horizonte está lejos de los resultados inmediatos. "Como no vamos a vender el negocio, no necesitamos algo cuyas ganancias aumenten el mes o el trimestre siguiente. Necesitamos algo que genere más dinero dentro de 10, 20 y 30 años", afirmó.
Buffett aplicó esa filosofía en Berkshire Hathaway, compañía de la que tomó el control en 1965, cuando todavía era una pequeña empresa textil con dificultades. Con los años, el grupo apostó a largo plazo por aseguradoras, empresas de energía y ferrocarriles.
Hoy, Berkshire cuenta con activos por US$ 1,3 billones y posee cientos de compañías, además de participaciones importantes en empresas que cotizan en bolsa como Apple, American Express y Chevron. Acme Brick Company, una de sus subsidiarias, produce alrededor de 1.000 millones de ladrillos al año. También controla Duracell y Fruit of the Loom, que vende ropa interior, remeras y medias en 80 países.
La estrategia generó una enorme fortuna para Buffett, cuyo patrimonio está estimado en US$ 141.500 millones, incluso después de haber donado alrededor de US$ 73.000 millones. También benefició a los primeros inversores, al actual CEO, Greg Abel, y a millones de accionistas. Desde 1965, el precio de las acciones de Berkshire acumuló un retorno cercano al 6.000.000%.
Pero su influencia fue más allá de los resultados de la compañía. Buffett defendió durante años ante inversores profesionales y particulares la importancia de mirar más allá de las fluctuaciones a corto plazo. Una de sus frases más conocidas resume esa filosofía: "A corto plazo, el mercado es una máquina de votar. Pero a largo plazo, es una máquina de pesar".
Mike Hollingshead: apostar por la gente
Mike Hollingshead sabe lo que significa empezar desde cero. El fundador de Smyrna Ready Mix (SRM), una empresa de hormigón con 56 años de historia, creció en una casa rodante en Tennessee y comenzó su propio negocio en el sector a los 20 años. El año pasado, la compañía generó US$ 3.500 millones en ingresos y actualmente Forbes estima su patrimonio en US$ 7.200 millones.
Varias personas fueron decisivas en los comienzos de Hollingshead. A los 18 años conoció en un bar al hombre que, al día siguiente, le dio su primer trabajo en obras de hormigón. Tiempo después, cuando su jefe se mudó, le dejó una lista de clientes que todavía necesitaban trabajos. Esa cartera fue el punto de partida para que Hollingshead comenzara a trabajar por su cuenta.
Más adelante, cuando decidió producir su propio hormigón premezclado, un banquero local le concedió los préstamos necesarios para instalar una planta en el patio de su casa y comprar cinco camiones usados. Su esposa también fue determinante en otro momento de su vida. Cuando sus problemas con el alcohol comenzaron a afectarlo, lo acercó a su iglesia y le planteó un ultimátum.
Hoy, SRM cuenta con más de 8.500 empleados y Hollingshead considera que las personas, y no el hormigón, son el recurso más importante de la compañía. "Si cuidás a tu gente, les das oportunidades y el apoyo que necesitan para tener éxito, ellos van a cuidar de la empresa y de sus clientes", sostuvo.
Parte de esa filosofía consiste en lograr que los empleados participen del éxito de SRM mediante una buena remuneración, beneficios y oportunidades de crecimiento. "Si les pedimos a las personas que dediquen sus carreras a ayudarnos a construir esta empresa, tenemos la responsabilidad de invertir en sus vidas y en su futuro", afirmó.
Cuanto más difíciles son las circunstancias, mayor es la responsabilidad de una compañía con sus trabajadores, clientes y comunidades. "Siempre intentamos tomar decisiones pensando en la próxima generación y, en realidad, en los próximos 100 años", explicó.
Esa mirada también se refleja en los materiales que utiliza la compañía, presentes en rascacielos, puentes, rutas, escuelas, hospitales, iglesias y viviendas de las que las personas dependen todos los días. Para Hollingshead, construir va más allá de las estructuras físicas. "Se trata de formar personas, fortalecer comunidades y dejar un legado que siga sirviendo a las generaciones futuras", resumió.
Bob Clark: apostar por la colaboración
Los centros de datos atraviesan un fuerte crecimiento por el auge de la inteligencia artificial, pero para Bob Clark están lejos de ser una novedad. El CEO de Clayco trabaja en este tipo de proyectos desde la década de 1990, cuando podían consistir apenas en algunas computadoras instaladas dentro de un edificio existente. Hoy, a los 67 años, lidera la construcción de enormes complejos con miles de máquinas que, en algunos casos, cuentan con sus propios sistemas de energía y agua. Forbes estima su patrimonio en US$ 7.000 millones.
Una de las claves para construir a esa escala es la modularidad. Clayco fabrica componentes de los centros de datos en una planta siguiendo sus propios diseños y luego los traslada hasta el lugar de la obra. Este sistema le permite organizar el trabajo de unas 50.000 personas que actualmente participan en alrededor de 100 proyectos en Estados Unidos. A su vez, requiere una estrecha coordinación con distintos socios en las etapas de diseño, ingeniería, financiación y construcción.
La diversificación es otro de los pilares de la compañía. Clayco no se dedica únicamente a centros de datos. También construye fábricas de camiones eléctricos para Rivian en Georgia e Illinois y participó en la construcción del Centro Presidencial Obama en Chicago.
El año pasado, la compañía registró US$ 12.000 millones en ingresos, un resultado que Clark atribuye en parte a una cultura basada en el trabajo conjunto. "Una estrategia compartida, una gestión empresarial transparente y la distribución de las ganancias fueron nuestro plan desde el principio", afirmó.
Clark también busca que los empleados tengan una participación directa en la empresa. Su director financiero y otros ejecutivos clave ya poseen cerca del 40% de Clayco, y el empresario planea distribuir entre los trabajadores casi todo el porcentaje restante. "No creo en la transmisión de riqueza entre generaciones. No voy a convertir a mis bisnietos en multimillonarios o millonarios antes de que nazcan", sostuvo.
Aun así, ayudó a sus hijos a desarrollar sus propios proyectos. Shawn, uno de ellos, dirige CRG, la desarrolladora inmobiliaria de Clayco, que cuenta con US$ 500 millones en activos. Clark y su esposa, Ellen, también incorporaron a Todd Weaver como aprendiz cuando él era adolescente. Con el tiempo, Weaver fundó DGN Enterprise, una empresa que genera cerca de US$ 1.000 millones en ingresos anuales con trabajos para compañías como Google, Apple y Microsoft.
"Cada mañana me levanto pensando cómo puedo ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, a nuestro equipo a cumplir sus sueños y a usar lo que gané para mejorar nuestras comunidades y el mundo", afirmó Clark.
Dan Gilbert: no tener miedo a reconstruir
A veces, construir también implica empezar de nuevo. Dan Gilbert lo hizo con la compañía que terminó convirtiéndose en uno de los mayores negocios hipotecarios de Estados Unidos. En 1985 utilizó los US$ 5.000 que había ganado vendiendo pizzas para fundar Rock Financial. En 1999 vendió la empresa a Intuit por US$ 582 millones. Tres años después, la recompró por apenas US$ 64 millones y comenzó a reconstruirla.
Gilbert ya había iniciado una profunda transformación antes de aquella operación. En 1998 decidió digitalizar el negocio hipotecario, cerrar las sucursales físicas y lanzar su primer sitio web en menos de un año. La decisión permitió acelerar el proceso y desarrollar una plataforma nacional que ofrecía préstamos en los 50 estados de Estados Unidos, lo que simplificó el acceso de sus clientes.
En la actualidad, Rocket Mortgage presta servicios a más de 10 millones de familias por mes y otorgó créditos hipotecarios por más de US$ 2,1 billones. Por cantidad de préstamos concedidos, es la mayor entidad hipotecaria de Estados Unidos.
La empresa también ofrece beneficios a sus propios empleados, entre ellos condiciones hipotecarias especiales y asistencia para el pago inicial.
La evolución del negocio responde a una filosofía definida por Gilbert y basada en 16 principios, conocidos en la compañía como "ISM". Uno de ellos consiste en buscar constantemente una mejor manera de hacer las cosas. Esa idea llevó a más de 500 desarrolladores, diseñadores, especialistas en control de calidad y analistas de negocios a trabajar durante tres años en la creación de la experiencia digital de Rocket Mortgage.
La empresa, sin embargo, no fue lo único que Gilbert buscó reconstruir. Con una fortuna que Forbes estima en US$ 20.000 millones, durante más de una década, volcó parte de sus recursos en la revitalización de Detroit y Cleveland. A través de sus compañías y su fundación invirtió más de US$ 9.200 millones, una apuesta que permitió desarrollar o restaurar más de 127 propiedades.
Además, destinó US$ 15 millones a cubrir deudas de impuestos inmobiliarios de unos 20.000 propietarios de bajos ingresos y otros US$ 10 millones a fundadores de startups locales.
El proyecto atrajo a miles de trabajadores al centro de esas ciudades y también benefició a sus negocios. Cuando las obras recién comenzaban, muchos dudaban de la apuesta, pero Gilbert sostenía que los resultados debían evaluarse con una mirada de largo plazo. "Todo lo que estamos haciendo acá se basa en el concepto de no medir nada", explicó a Forbes hace 12 años. "Creemos que, a largo plazo, generaremos mucha riqueza con todo esto. Pero requiere una fe inquebrantable en hacer las cosas bien", señaló.
*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.
