Las juntas directivas necesitan información sobre las personas que les permita tomar decisiones con fundamentos sólidos, sin quedar atrapadas en paneles ni en indicadores clave de rendimiento (KPI). Para responder a esa necesidad, los líderes de Recursos Humanos se enfocan cada vez más en separar lo relevante de lo accesorio. Lo hacen con un grupo reducido de indicadores orientados al futuro, acompañados de un contexto claro y datos que se puedan traducir en acciones concretas.

Hay distintas formas de volver útiles los datos vinculados al capital humano en los niveles más altos de la organización: desde narrar situaciones y definir riesgos hasta darle prioridad a los resultados por sobre la actividad. En esa línea, los miembros del Consejo de Recursos Humanos de Forbes explican cómo generan información valiosa sobre la fuerza laboral que alimenta la estrategia y propicia las conversaciones clave en la sala de juntas.

1. Transformar los datos en relatos con impacto ejecutivo

Además del panel de control que usamos habitualmente, elaboramos resúmenes ejecutivos individuales para la junta directiva. Esto me permite compartir una o dos anécdotas breves sobre un día exitoso, vinculadas con la estrategia actual de personal. Las métricas están siempre disponibles y suman valor, pero una buena descripción de las oportunidades o una historia clara, seguida de las soluciones aplicadas, siempre se valora. – Dra. Tish Hodge, The Shine Institute

2. Mostrar la solidez del equipo con resultados concretos y en tiempo

Entregar proyectos estratégicos a tiempo, sin aumentar el costo total del capital humano, puede dar señales claras a la junta directiva sobre la capacidad interna de la organización. Esto se logra con una formación eficaz y el uso inteligente de la inteligencia artificial. También resultan claves la retención del talento, la efectividad de los programas que mantienen las habilidades actualizadas y la proporción de vacantes cubiertas a través de movilidad interna. – Tan Moorthy, Revature

3. Leer las métricas de personal como indicadores de dirección estratégica

Al revisar los datos, la junta quiere entender cómo impactan en el negocio en su conjunto. Por eso, los líderes de Recursos Humanos deben traducir los datos vinculados a las personas en relatos que ayuden a contextualizar la capacidad de la empresa para ejecutar su estrategia. Es clave enfocarse en los cambios, explicar su importancia y trabajar con un conjunto limitado de indicadores orientados al futuro, en lugar de paneles retrospectivos. – Amy Cappellanti-Wolf, Dayforce

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4. Transformar los datos del talento en decisiones útiles para la junta

El desafío no es simplificar los datos de personal, sino hacer que sirvan para tomar decisiones. Incorporamos información psicométrica que le da a la junta una mirada más clara sobre la capacidad del talento, el riesgo conductual y el potencial de liderazgo. Esto permite definir con mayor precisión dónde aprovechar las fortalezas, en qué áreas se necesita desarrollo profesional y dónde se requiere una intervención. Así, los datos del personal se convierten en un insumo estratégico, no solo en una métrica para informes. – Bernie Yong, Averis Sdn Bhd

5. Usar relatos ligados a la cultura para orientar las decisiones de la junta

Es clave ofrecerle a la junta directiva datos relevantes sin saturarla. Para eso, hay que conectar métricas cuantitativas —como la adopción de tecnología, las brechas de diversidad o las calificaciones sobre preparación de habilidades— con relatos cualitativos que reflejen su impacto en la cultura organizacional. Solo se deben presentar datos relacionados con las prioridades del año en curso. Después, hay que mostrar con claridad qué decisiones deben tomarse: cerrar brechas, detectar puntos ciegos y promover iniciativas innovadoras que fortalezcan la cultura y aceleren el crecimiento del negocio. – Chandran Fernando, Matrix360 Inc.

6. Presentar los riesgos y opciones del equipo de forma clara y simple

Uso una regla de tres pasos: un resultado, un riesgo y una decisión. Comparto con la junta un "mapa de calor de riesgos de personal" —verde, amarillo y rojo— vinculado a las prioridades estratégicas, con una recomendación concreta por cada riesgo identificado. Las juntas no necesitan paneles de Recursos Humanos; lo que necesitan son opciones claras: ¿cuál es el riesgo, cuál es el impacto y qué se espera que decidan? – Nicole Brown, Ask Nikki HR

7. Detectar las trabas internas antes de que afecten los resultados

Las juntas necesitan señales, no más métricas. Me concentro en un puñado de indicadores que revelan dónde se genera fricción dentro del sistema: en qué puntos se frenan las decisiones, dónde se debilita la confianza o dónde empieza a perder fuerza el liderazgo. En vez de mostrar el volumen de trabajo, desarrollo un "indicador de presión" que anticipa dónde se están acumulando obstáculos, antes de que eso se traduzca en una caída del rendimiento. – Sonia Vora

8. Alinear la visión del equipo con las prioridades de la junta

Es fundamental entender qué le importa a la junta directiva y entregar información que responda a esas necesidades, sin perder la oportunidad de transmitir el mensaje como líder de Recursos Humanos. Para lograrlo, se necesita un conocimiento profundo del sector y la habilidad de contar historias claras, con una cantidad mínima de datos fáciles de interpretar. – Jennifer Rozon, McLean & Company

9. Ir al punto con las pocas métricas que realmente importan

Las juntas están desbordadas de datos, pero carecen de información concreta. El análisis que aplico, basado en la idea de "señal contra ruido", se enfoca en tres variables: la formación de líderes, la alineación del comportamiento del equipo y la erosión de la confianza. Por ejemplo: "Nuestros datos muestran que el 40 % de los gerentes no tiene capacidad de coaching. Esto duplica la rotación de personal y nos cuesta más de US$ 100.000 al año. Acá está la intervención propuesta y el retorno de inversión". No hacen falta 50 KPI, solo tres que anticipen el resto. – Matt Poepsel, The Predictive Index @@FIGURE@@

10. Primero construir el relato, después sumar los datos cuando se necesiten

Es clave ofrecer una mirada general, pero contar con datos adicionales listos por si aparecen preguntas. Hay que resumir tanto los avances como los puntos críticos desde la última reunión de la junta. Con el tiempo, uno aprende con más precisión qué esperan y necesitan, para asegurarse de cumplir con esos requerimientos. – Janet Vardeman, Avanade

11. Ofrecer una mirada clara y estratégica sobre la salud del equipo

Cuando me comunico con la junta directiva o con otros líderes ejecutivos, prefiero concentrarme en un grupo reducido de indicadores que apunten a resultados, sin perderse en detalles. Junto a mi equipo, diseñamos un panel claro y coherente, con una visión global que abarca cinco o seis aspectos clave: desde el estado de las habilidades críticas y la preparación para asumir liderazgos, hasta la pérdida de personal valioso, el nivel de compromiso o la evolución de los costos laborales. – Ashley Perryman, Spiceworks Ziff Davis

12. Conectar las métricas del equipo con el cumplimiento de la misión

Las juntas necesitan señales claras, no ruido. Por eso, hay que vincular las métricas del equipo con las prioridades del negocio: ejecución, riesgos y confianza del cliente. El foco debe estar en indicadores como la dotación de personal, la tasa de cobertura interna, el tiempo hasta alcanzar la productividad y las pérdidas significativas en roles críticos. En lugar de paneles, conviene mostrar tendencias y enfocar la información en cómo se está cumpliendo la misión y qué impacto tiene en el cliente. – Britton Bloch, Navy Federal

13. Usar datos del equipo para clarificar riesgos concretos

Los datos sobre el personal generan mayor impacto cuando están directamente relacionados con el riesgo y el rendimiento del negocio. Recursos Humanos debe enfocarse en pocos indicadores y estructurar la información en función de las decisiones que la junta tiene que tomar, no como un informe de estado. Hay que combinar métricas cuantitativas con información cualitativa —como las opiniones de los empleados o las tendencias de salida— para dar contexto. Así se aporta claridad sin abrumar. – Sharifah Masten, CMM, Barbaricum LLC

14. Resumir el riesgo humano en una sola visión para el directorio

Hay que ponerse en el lugar de quien integra la junta y crear una página clara sobre la capacidad de cumplir con la hoja de ruta del producto y los compromisos asumidos con los clientes. Esa visión incluye los cinco riesgos principales vinculados a las personas: malas noticias que no escalan, dependencia excesiva de ciertos perfiles, sobrecarga en los mandos medios, falta de habilidades en inteligencia artificial e incentivos mal alineados. Se deben incluir alertas tempranas, la evolución de cada riesgo y una decisión concreta para el directorio: invertir, frenar tareas de bajo valor o aceptar el riesgo. – Sheena Minhas, ST Microelectronics

15. Identificar señales tempranas de presión en la ejecución

Soy muy cuidadosa con la información que llevo a la junta directiva. Baso las conversaciones sobre personas en unos pocos indicadores orientados al futuro, vinculados a la ejecución y al riesgo. Después, uso el relato para explicar qué están viendo los líderes, dónde se intensifica la presión y qué decisiones se están demorando. Lo importante no es la cantidad, sino que se entienda lo que realmente pasa. – Apryl Evans, EE. UU. para ACNUR @@FIGURE@@

16. Presentar los datos del equipo como medida de preparación real

Las juntas no necesitan más métricas, sino entender qué significan. Los datos sobre las personas tienen que estar conectados con el riesgo y el nivel de preparación del negocio, marcando qué está cambiando, por qué importa y qué decisiones hay que tomar. Cuando se presentan como indicadores clave de ejecución, confianza y capacidad, las juntas se involucran sin sentirse sobrecargadas. – Nicole Cable, Blue Zones Health

17. Dar contexto humano a los datos estratégicos con relatos precisos

Hay tres indicadores que se vinculan directamente con la estrategia: las brechas de capacidad para las iniciativas planificadas, las puntuaciones de compromiso dentro de los segmentos críticos de talento y las tasas de retención de los empleados de alto rendimiento frente a los de rendimiento promedio. Cada informe trimestral incluye una narrativa cualitativa —como temas que surgieron en entrevistas de salida o patrones en la retroalimentación de los gerentes— que le da un marco humano a los datos y alimenta el debate sobre la cultura, no solo sobre los números. – Jonathan Westover, Human Capital Innovations

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com