Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina: "El consenso será fundamental en la argentina postpandemia"
“Gambaru” es la palabra japonesa que el presidente de Toyota Argentina, Daniel Herrero, utiliza para graficar cómo transita este momento. “Hace referencia a la perseverancia en contextos de adversidad”, aclara. Es que Toyota es un caso particular en una industria muy golpeada por la pandemia, que registra una caída del 50% en producción y que podría llegar a su piso histórico.
“Tuvimos una baja del 25 por ciento. Se debe en parte a que el 80% de lo que hacemos es de exportación y tenemos un producto de fuerte presencia en el campo”, asegura el “piloto” de la automotriz nipona. Herrero cuenta que lo primero que tuvo que afrontar como líder de la compañía es la incertidumbre. “Los líderes son los que tienen que trabajar muy fuerte en los equipos, bajar esas incertidumbres con decisiones ágiles, y el gran desafío fue la velocidad de adaptación”, enfatiza.
En el plan de negocios, no estaba la pandemia. ¿Cuál es el impacto que tuvo en Toyota?
Hubo que tomar acciones rápidas y cuidar la salud mientras trabajamos en el protocolo para volver a producir. También fue importante mirar la cadena de valor: qué necesitaba para mantenerla viva en el día después. Todo en conjunto, con consenso. Para volver a producir tuvimos que ponernos de acuerdo con cinco provincias, 42 municipios, y ya están trabajando 12.000 personas en todo el país.
Generar consenso entre tantos actores fue un logro. ¿Cuál era el mayor temor en los primeros 20 días?
Sabíamos que nuestros protocolos funcionaban porque habían sido probados en otros países del mundo. El tema era cómo darle ese protocolo y que se respetara entre los proveedores del segundo y tercer anillo. El gran miedo era que íbamos a parar por un proveedor y no por nosotros. Lo que sí me queda, y creo que es algo muy bueno y espero que sirva como receta para la Argentina, es el consenso, el diálogo y el trabajar codo a codo con un enemigo común. Eso hizo que nos fuera mejor. Incluso hoy los ratios de eficiencia son mejores que los anteriores a la pandemia. Y, si se mira la historia, cuando la Argentina dialogó y tuvo consenso le fue bien.
¿Cómo es que los ratios son mejores ahora?
Indudablemente, el entendimiento del sindicato, de la gente, hizo que los índices de ausentismo e índices de eficiencia de producción estén por arriba de los que teníamos antes de la pandemia. El sindicato decidió suspender las vacaciones desde julio, para poder producir y atender la demanda. En números, la eficiencia de producción era del 95% antes de la pandemia, y hoy estamos en el 97 por ciento.
¿Qué pasó con la venta digital?
Cuando arrancamos en diciembre con el canal digital, yo decía que “el argentino ama el auto y va tres veces al concesionario, aun cuando ya tiene decidida la compra”. Y reconozco públicamente que me equivoqué. Hoy el 45% de los contactos son a través del canal digital. Creo que aprendimos, y la digitalización no va a volver atrás. Creo que está la incertidumbre de qué pasará cuando vuelva todo a la normalidad. Pero sí estoy seguro de que el primer paso de la decisión de la compra de un vehículo hoy ya camina por online. Estamos trabajando para hacer todo fuera de un concesionario.
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Es un cambio cultural enorme, también?
Sí, pero la digitalización ha cambiado muchísimo. Hoy no tenemos vendedores en las concesionarias sino asesores. El cliente llega a la concesionaria sabiendo todo. Va a preguntar lo que no encontró en internet. Es un desafío ver qué pasa el día después. Vamos a cambiar, seguro. Pero no sé si tanto...
Pero entre las cosas que sí pueden quedar está el tema del home office. ¿Cómo lo trabajaron?
Sí, si la Ley del Trabajo nos deja. Nosotros al home office lo tenemos como algo natural en nuestra operación. Cuando vino la pandemia, nuestros 1.300 empleados de áreas administrativas pasaron a home office, y en ese camino decidimos hacer una encuesta de cuántos días quería cada uno trabajar desde su casa y cuántos venir a trabajar. La sorpresa fue que el 70% pidió hacer home office. Entonces decidimos ir a un 50%-50% voluntario de home office.
¿Creés que hay margen de maniobra con la Ley de Teletrabajo?
Tenemos esperanza. Es una herramienta muy buena. Si uno mira los mercados que van saliendo de la pandemia, Suiza, por ejemplo, volvió con un 35% del trabajo presencial. Ahora, si nosotros no limitamos las contingencias o los costos que lleva hacer home office en un momento que no es el mejor del mundo, es probable que la decisión rápida sea que no hagamos más home office. Porque no podés meterte en un riesgo imposible de medir o asegurar.
¿Cómo analizás lo que pasa a nivel mundial?
Cuando uno ve los números actuales, la industria está corriendo un 7% u 8% abajo de lo que era antes de la pandemia. Se ve cómo se va moviendo la ola de contagios. Estimamos un año para recuperar y volver a los niveles normales. Vemos que en los países que van saliendo hay una migración del transporte público al auto privado. Eso acelera un poquito más la recuperación.
A nivel personal, ¿qué te deja esta crisis?
El consenso y el diálogo serán una parte fundamental de la Argentina después de la pandemia. Si nosotros podemos hacer eso, vamos a estar mejor. Yo veo a 5.000 personas que respetaron a ultranza el protocolo y eso hace que, después de 6.500 testeos, yo pueda decir que en Toyota no tuvimos contagio por contacto estrecho. Aprendimos que las empresas no van a quebrar ni se van a hacer ricas, sino que van a salir distintas de la pandemia. Van a tener una mirada un poquito por encima de lo económico o atender el tema social y ambiental.
