“Ninguna empresa es ajena a la IA. Las habilidades transversales son críticas: resiliencia, colaboración interdisciplinaria y curiosidad para seguir aprendiendo en un contexto donde el conocimiento se vuelve obsoleto cada vez más rápido”.

La frase de Alejandro Labadens, director de People & Culture Cluster Sur de Philip Morris Argentina, sintetiza el tono del panel sobre upskilling y reskilling del Forbes Best Employers Summit Argentina 2026: el futuro del trabajo ya no es una promesa, sino una urgencia operativa.

El encuentro, realizado el 7 de abril en el Hotel Four Seasons, reunió a líderes de talento para discutir cómo las organizaciones pueden preparar a sus equipos en un contexto donde la inteligencia artificial acelera la transformación de roles, redefine habilidades y obliga a repensar el aprendizaje como una estrategia central del negocio.

En un entorno donde la información dejó de ser escasa, el diferencial ya no está en el acceso sino en la interpretación. Adriana Maggiotti, directora de Talento y Organización de YPF, lo planteó con claridad: “En un mundo donde la información está al alcance de todos, la habilidad clave es el pensamiento crítico. El conocimiento técnico, combinado con esta capacidad, permite tomar decisiones con criterio”. @@FIGURE@@

La idea no es menor. Durante décadas, las organizaciones construyeron sus programas de formación alrededor del conocimiento técnico. Hoy, ese paradigma empieza a invertirse. Las habilidades duras pueden enseñarse, contratarse o incluso automatizarse. Las blandas, en cambio, se vuelven el verdadero cuello de botella.

Andrés Pallaro, director del Observatorio del Futuro de Insight 21 (Universidad Siglo 21), fue más allá al definir el momento actual como un punto de inflexión: “Las habilidades blandas se volvieron una urgencia: hay que medirlas, acelerarlas y cultivarlas. La clave es crear espacios donde tengan peso real”.

Esa “urgencia” no es retórica. Según explicó, la combinación entre inteligencia artificial y transformación digital está obligando a las personas a redefinir su valor en el mercado laboral. Y en ese proceso, habilidades como el pensamiento crítico, la adaptabilidad o la creatividad dejan de ser deseables para convertirse en imprescindibles.

Aprender ya no es opcional (ni lineal)

Uno de los consensos más fuertes del panel fue que el aprendizaje dejó de ser un evento para convertirse en un proceso continuo. “Hay que trabajar en construir el hábito del aprendizaje permanente”, señaló Maggiotti, al describir cómo YPF estructura programas personalizados según brechas de habilidades específicas .

Esa lógica rompe con el modelo tradicional de capacitación estandarizada. En lugar de entrenamientos masivos y uniformes, las organizaciones avanzan hacia esquemas más flexibles, personalizados y basados en datos.

En Philip Morris, por ejemplo, Labadens explicó que el aprendizaje efectivo debe ser aplicable de inmediato: “Aprendizaje que no se usa no sirve”. Y agregó que hoy el foco está en identificar qué habilidades vale la pena escalar y cómo lograr cambios reales en el comportamiento, no solo en el conocimiento .

El desafío, entonces, no es solo enseñar, sino lograr que lo aprendido se traduzca en acción. Y eso implica rediseñar tanto los contenidos como las metodologías. @@FIGURE@@

El rol clave de los líderes

Si hay un actor que atraviesa toda la conversación es el liderazgo. No como una competencia más, sino como el principal habilitador (o bloqueador) del cambio.

María Suero, directora de Gestión de las Personas de Andreani, lo expresó con una mirada práctica: “El pensamiento crítico es clave, pero desarrollarlo en personas con trayectoria es más difícil. Integrarlo en otros contenidos puede ser una vía”.

Mientras que las nuevas generaciones llegan al mercado laboral con cierta gimnasia en habilidades cognitivas, las organizaciones enfrentan el desafío de reconvertir perfiles con años de experiencia bajo paradigmas anteriores.

Ahí, los líderes juegan un rol determinante. “Los líderes pueden ser grandes facilitadores o grandes obstaculizadores”, advirtió Suero, al destacar la importancia de involucrarlos en los procesos de formación .

Labadens coincidió y sumó una capa adicional: la necesidad de que los líderes participen activamente en el diseño de los programas de upskilling y reskilling. “Cuanto más los involucres, menos riesgo corres de que sean detractores”, explicó .

Uno de los ejes más interesantes del panel fue la discusión sobre el tipo de pensamiento que será clave en el futuro. Más allá del pensamiento crítico, Pallaro introdujo un concepto menos difundido pero cada vez más relevante: el pensamiento abductivo.

“Destaco el pensamiento abductivo, ligado a los detalles y al entrenamiento continuo”, señaló. Se trata de una forma de razonamiento que permite trabajar con incertidumbre, generar hipótesis y encontrar sentido en contextos complejos. @@FIGURE@@

En un mundo donde las máquinas pueden procesar datos y ejecutar tareas con eficiencia creciente, la capacidad humana de interpretar, conectar y decidir en escenarios ambiguos se vuelve un activo diferencial.

La personalización como nuevo estándar

Otro punto de consenso fue que el aprendizaje ya no puede ser genérico. Las organizaciones avanzan hacia modelos cada vez más personalizados, apoyados en datos y tecnología. En YPF, por ejemplo, Maggiotti explicó que trabajan con modelos “skill-based” para identificar brechas específicas y focalizar el desarrollo en dos o tres habilidades críticas por persona.

En paralelo, el uso de inteligencia artificial permite recomendar contenidos, adaptar recorridos de aprendizaje y escalar la personalización a grandes volúmenes de empleados. “¿Cómo hago para personalizar contenido para miles de personas? No lo podés hacer manualmente”, planteó Labadens, al destacar el rol de la tecnología en este proceso.

En este nuevo escenario, el aprendizaje no sólo consiste en adquirir nuevas habilidades, sino también en dejar atrás otras. Labadens lo sintetizó con un concepto que empieza a ganar terreno: el “deskilling”. Es decir, identificar qué conocimientos o prácticas dejaron de ser relevantes y deben abandonarse. “Siempre hablamos de salir de la zona de confort, pero es incómodo. El aprendizaje incomoda”, afirmó. Esa incomodidad es, en realidad, parte del proceso. Y entenderla como tal es clave para construir culturas organizacionales que realmente impulsen el desarrollo.

El desafío cultural: del miedo a la oportunidad

Más allá de los modelos y las herramientas, el panel dejó en claro que el principal desafío es cultural. Pallaro advirtió que muchas organizaciones aún no generan espacios claros para discutir el impacto de la automatización, lo que alimenta la incertidumbre y el temor en los equipos.

Frente a eso, la clave es cambiar la narrativa: pasar del miedo a la oportunidad. “La relevancia humana depende de nosotros”, señaló, al destacar la necesidad de construir una convivencia efectiva entre humanos y tecnología.  @@FIGURE@@

Si algo quedó claro en el panel es que el aprendizaje continuo ya no es una ventaja competitiva: es una condición de empleabilidad. Suero lo resumió con una idea simple pero contundente: el desafío es asumir que este proceso “no termina” y que todos, tanto personas como organizaciones, deben adaptarse a una lógica de formación permanente.

En ese contexto, las empresas que logren alinear su estrategia de negocio con el desarrollo de talento, integrar tecnología con criterio humano y construir culturas de aprendizaje sostenido serán las que definan el futuro del trabajo. “Hoy no hay límites para formarse", afirma Suero. “El desafío es asumir la responsabilidad de mantenerse actualizado y empleable en un aprendizaje que ya no termina”.