En un contexto donde atraer y retener talento se volvió un desafío estratégico, el panel “La nueva propuesta de valor al empleado: más allá del salario” puso sobre la mesa un cambio de paradigma. Durante una nueva edición del Forbes Best Employers Summit, realizado en el Four Seasons de Buenos Aires y moderado por la periodista Florencia Radici, referentes de recursos humanos coincidieron en que las expectativas de los candidatos evolucionaron y obligan a repensar el rol de las organizaciones.

Lejos de priorizar únicamente la compensación económica, hoy los profesionales buscan propósito, desarrollo y experiencias significativas dentro de las compañías. En ese sentido, Agustina Entelman, Gerente General de Recursos Humanos (HRBP, Talento & Cultura) de Toyota Argentina, señaló que las preguntas en entrevistas cambiaron radicalmente: “Preguntan cómo van a poder desarrollarse dentro de la empresa o cómo pueden atar su propósito al de la compañía”. Según explicó, el foco está puesto en el impacto y en la experiencia laboral más que en la permanencia. @@FIGURE@@

Esa lógica también se refleja en el poder de decisión que hoy tienen los candidatos. “El candidato elige mucho más a la compañía que la compañía al candidato”, sostuvo Entelman, quien agregó que las personas buscan entender si podrán dejar huella, si el lugar coincide con sus valores y si tendrán oportunidades de aprendizaje. La relación entre empresa y talento se vuelve así más horizontal y exigente.

Desde Naranja X, Sofía Dascolias, Head de Culture & Employee Experience de la empresa financiera, profundizó en esta transformación cultural y planteó que la propuesta de valor está en constante evolución. “Las personas buscan la coherencia entre eso que se dice y lo que realmente pasa”, afirmó.  @@FIGURE@@

“Las personas no quieren una carrera para toda la vida en la organización, sí buscan desafíos complejos, ambiciosos, que dejen esa marca de agua en el CV”, explicó Dascolias. Esa búsqueda de experiencias relevantes redefine la relación con el trabajo y obliga a las empresas a ofrecer proyectos que trasciendan lo operativo.

Mariana Lloveras, Jefa de Capital Humano, Cultura y Comunicación Interna de Camuzzi, sumó otra dimensión: el cambio en la dinámica de las entrevistas. “Se están animando a hacer preguntas que antes no hacían”, destacó, y enumeró inquietudes que interpelan directamente a la cultura organizacional, como el estilo de liderazgo, la composición de los equipos o cómo se gestionan los errores.

Para Lloveras, este fenómeno es positivo porque obliga a las empresas a salir del discurso superficial. “Está buenísimo porque nos desafía muchísimo a salir del catálogo de beneficios marketinero”, afirmó. La transparencia y los ejemplos concretos pasan a ser clave para construir credibilidad frente a los candidatos.

Patricia Jebsen, con trayectoria en directorios de empresas de tecnología y retail, fue contundente al describir las nuevas aspiraciones de los más jóvenes. “Los jóvenes quieren emprender. Nosotros no somos más atractivos, no quieren el reloj de oro ni les interesa trabajar 30 años en una compañía”, advirtió. En ese contexto, el desafío es generar entornos donde puedan desarrollar ese espíritu emprendedor.

“Tenemos que demostrar que las compañías están preparadas para que ellos puedan emprender dentro de las compañías”, sostuvo Jebsen, quien subrayó que esto implica un cambio profundo en el liderazgo. Según planteó, no alcanza con políticas de recursos humanos: “El desafío hoy es de los líderes. Si no empatizan o no dan el lugar para crecer, estamos mal”.

La conversación derivó en el rol central del liderazgo en la experiencia del empleado. Entelman remarcó la importancia de la flexibilidad y del feedback adaptado a cada persona. “Primero es generar ese vínculo de confianza para que se animen a decirte sus necesidades”, explicó, y destacó que hoy conviven múltiples formas de retroalimentación. @@FIGURE@@

En la misma línea, Lloveras definió a los líderes como “catalizadores de la cultura” y sintetizó tres ejes clave de la propuesta de valor actual: “flexibilidad, autonomía y respeto”. Según señaló, un liderazgo cercano permite comprender las necesidades individuales en distintos momentos de la vida y ajustar la experiencia laboral en consecuencia.

Dascolias reforzó esta idea al afirmar que “el one size fits all ya murió”. Para la ejecutiva, la hiperpersonalización también llegó al mundo del trabajo. “Buscamos entender qué necesidad tiene cada persona en cada momento en particular”, indicó, y agregó que la flexibilidad ya no se limita al esquema híbrido, sino que implica autonomía y capacidad de decisión. @@FIGURE@@

En ese camino, la descentralización aparece como un desafío para las áreas de recursos humanos. “Es un desafío soltar el control”, reconoció Dascolias, quien explicó que en su organización trabajan en tratar “a los adultos como adultos” y darles mayor libertad para decidir, aun asumiendo posibles errores.

La salud mental fue otro de los ejes centrales del panel. Finalmente, las expositoras coincidieron en que abrir conversaciones y generar entornos de confianza es clave. “Abrir y habilitar espacios y conversaciones que antes eran un tabú”, señaló Entelman. Dascolias propuso una mirada holística del bienestar, mientras que Jebsen cerró con una idea simple pero potente: “Si las personas entienden y somos transparentes, concretos y directos, la presión baja”. En un mundo laboral más exigente, la claridad y la empatía se vuelven activos estratégicos.