“Estamos en un mundo donde lo que se vive es un cambio ingobernable. La clave es desarrollar habilidades para transitarlo, porque no lo manejamos nosotros, sino fuerzas que confluyen”.
Con esa definición, Alejandro Melamed, Founder y CEO de Humanize Consulting, abrió su participación en el Forbes Best Employers Summit 2026 y dejó planteado el eje central de su mensaje: el rol de las áreas de Personas y Cultura ya no es acompañar el negocio, sino convertirse en su núcleo estratégico.
En un contexto de transformación acelerada, donde la tecnología redefine estructuras, la inteligencia artificial atraviesa decisiones y el talento se vuelve escaso, Melamed propuso una redefinición profunda del liderazgo en recursos humanos. Ya no alcanza con gestionar procesos. El desafío es diseñar el futuro de la organización desde la cultura y las personas.
Durante años, el concepto de “gestión del cambio” fue uno de los pilares del management moderno. Sin embargo, para Melamed, ese paradigma quedó obsoleto. “La realidad es que el cambio nos atraviesa a todos y cada vez es más profundo, cada vez es más transversal”, explicó.
La idea de que las organizaciones pueden controlar o administrar el cambio pierde sentido frente a un escenario donde múltiples variables económicas, tecnológicas, sociales y geopolíticas interactúan de forma simultánea. “Hoy estamos acá y no sabemos qué va a pasar con el mundo hoy a la noche”, advirtió, para graficar el nivel de incertidumbre que enfrentan las empresas .
Frente a ese escenario, la propuesta es clara: dejar de intentar controlar el cambio y enfocarse en desarrollar capacidades para navegarlo. Es decir, pasar de una lógica de gestión a una lógica de adaptación.
Personas y cultura como verdadera estrategia
Uno de los puntos más contundentes de su exposición fue la crítica al divorcio entre estrategia y ejecución. “Todas las empresas tienen hermosos PowerPoints y presentaciones espectaculares”, ironizó.
El problema no está en la planificación, sino en la implementación. Y ahí es donde entran en juego las personas y la cultura. “La manera en la que se materializa esa estrategia es a través de las personas y la cultura”, afirmó. “Sin las personas apropiadas, sin la cultura apropiada, cualquier estrategia es una mera expresión de deseos” .
Este enfoque redefine el lugar de Recursos Humanos dentro de la organización. Ya no se trata de un área de soporte, sino de un actor central en la construcción de ventaja competitiva.
La falacia tecnológica
Otro de los conceptos clave que introdujo Melamed es el de la “falacia tecnológica”. La tendencia a creer que la incorporación de nuevas herramientas resolverá problemas estructurales. “Todos dicen: cambiemos la tecnología, pongamos inteligencia artificial, y después cambia la cultura”, explicó. @@FIGURE@@
El resultado, según su análisis, es previsible: proyectos de transformación que fracasan no por la tecnología, sino por la incapacidad de las organizaciones de adaptar su cultura. “Cuando uno trata de entender por qué tres de cada cuatro proyectos de transformación están fracasando, el problema está en la cultura y las personas”, señaló.
Frente a este escenario, Melamed planteó una evolución del rol tradicional de Recursos Humanos. La integración entre tecnología y gestión de personas deja de ser opcional. “Se dice que hay una sola persona que debería concentrar todas estas responsabilidades: el CIO y el CPO en un solo rol”, explicó.
Ese rol, cada vez más presente en organizaciones avanzadas, es el del Chief Transformation Officer. Un perfil que combina visión tecnológica, comprensión del negocio y capacidad de gestión cultural. El desafío es enorme. Implica que quienes lideran áreas de personas desarrollen nuevas competencias, desde el manejo de datos hasta la comprensión de tecnologías emergentes. Pero también supone algo más profundo: asumir un lugar en la toma de decisiones estratégicas.
Estar en la mesa donde se decide
“¿Somos invitados a la mesa o somos protagonistas de esa mesa?”, planteó.
En muchas organizaciones, el área sigue siendo convocada de forma reactiva: para implementar decisiones ya tomadas. El cambio que propone es estructural: participar desde el inicio en la definición de la estrategia desde la mesa de decisiones. “No es que ayudamos, estamos en la generación de esa estrategia”, subrayó. Este cambio de posicionamiento no es menor. Define la capacidad de las áreas de personas de influir en el rumbo del negocio y no solo en su ejecución.
En un entorno dominado por la inteligencia artificial y el “dataísmo”, Melamed también advirtió sobre un riesgo creciente: creer que los datos son suficientes para tomar decisiones. “El primer paso es transformar los datos en información, la información en inteligencia y la inteligencia en acción”, explicó. @@FIGURE@@
Sin embargo, ese proceso tiene un límite. “Cuando hablamos de personas y cultura, hay algo indelegable: el juicio humano”. Este punto marca una diferencia clave frente a la automatización. La tecnología puede procesar información, pero no reemplazar la interpretación, la ética o el criterio. “La inteligencia artificial no puede definir valores ni prioridades humanas”, afirmó.
En un mundo donde las herramientas tecnológicas tienden a homogeneizarse, la diferenciación ya no está en el acceso a la tecnología, sino en cómo se utiliza. “Sin humanidad sos un commodity. Con humanidad es donde te volvés irremplazable”, sintetizó.
En ese sentido, el rol de los líderes de personas no es competir con la tecnología, sino integrarla sin perder la dimensión humana. “Tenemos que entender que el valor clave es que seamos excepcionalmente humanos”, afirmó.
Ese es el desafío del nuevo líder de Personas y Cultura. No sólo gestionar talento, sino diseñar contextos donde las personas puedan desarrollarse, adaptarse y generar valor en escenarios cambiantes. En un mundo ingobernable, como lo define Melamed, la única ventaja sostenible es la capacidad de aprender, interpretar y actuar con criterio.