El año que viene, Unilever cumplirá 100 años en Argentina. En este casi siglo, vivió el sube y baja de la economía argentina. Hoy, en un contexto en el que el consumo masivo está fuertemente golpeado, la empresa igual decidió apostar por nuevos lanzamientos, ya sea en categorías que venían con pocas novedades, o directamente creando categorías nuevas. Con más de 2.900 empleados en el país, Unilever tiene cinco plantas en Argentina: Villa Gobernador Gálvez (jabones), Gualeguaychú (jabones en polvo y lavavajillas), Pilar (alimentos), Tortuguitas (desodorantes en aerosol, líquidos) y Mendoza (deshidratados de vegetales), desde donde salen productos de algunas de sus marcas más icónicas, como Skip, Cif, Sedal, Dove, Rexona y Hellman's, entre otras. La bandera argentina también flamea en los headquarters globales, ya que el número uno a nivel mundial, Fernando Fernández, es argentino. 

A nivel local, además, tiene tres centros regionales de innovación (Pelo, Home Care y Desodorantes) y un centro de distribución. Según sus datos, el 95% de los productos que se venden en el mercado interno son de producción local, y además exporta a más de 15 países de Latinoamérica. Laura Barnator, CEO de Unilever Argentina, explica sobre la coyuntura: "El nivel de consumo en general está más o menos igual que el año pasado. Hay que mirar los absolutos. El año pasado fue uno de declive muy grande. Pero este año está flat, con variaciones por categoría".

¿Las categorías no se comportaron igual?

No, y los impactos son distintos. En algunas categorías, en un contexto de mayor inflación, el consumidor se stockea, por ejemplo. Nuestras categorías son de alta penetración y de frecuencia más o menos razonable. Tenemos distintas marcas y jugamos con el portafolio de tamaños, de brands y de canales. Este año sí se vio una retracción fuerte del canal supermercado y mayorista, lógico cuando no hay tanta compra de abastecimiento o no anticipa compra. Se ve un crecimiento más fuerte del canal de cercanía. Igual, no todas las categorías son iguales, Personal Care por ejemplo no es tanto en cercanía. Y depende también qué tipo de producto, si son masivos o más selectivos (por ejemplo, una máscara de tratamiento o un óleo para el pelo). Pero el año que viene cumplimos 100 años, nuestra filosofía es entender el contexto y cómo lo manejamos. Hay categorías que son de lujo accesible, a las que le sumás innovación, y funcionan. Hay productos icónicos, como el jabón Dove, pero es más caro, es distinto y atraviesa todos los niveles socioeconómicos. O la crema Cif, que sabés que funciona. El argentino entiende muy bien la ecuación de valor. En resumen, 2025 cierra con un nivel de consumo parecido al año pasado, de niveles bajos, pero nos acomodamos: tamaños más chicos, marcas diferentes, lanzamientos, ser mucho más cercanos al consumidor para generar algo que estratégicamente estamos construyendo de Unilever que se llama "Desire at Scale" (o sea, consumo masivo, pero que lo quieras).

Dentro de las categorías, ¿alguna performó mejor que otra?

En cuanto a mercado, no. Después está la variación de la participación de mercado. Hay mucha variabilidad, pero a mí me gusta mirar el mercado. Nuestra obsesión es que nuestras categorías crezcan en penetración (que más hogares lo tengan) y que crezcan en frecuencia (que compren más veces porque lo usan más).

¿Qué estrategias aplican?

Somos obsesivos por mirar las tendencias y entender a los consumidores. Una, por ejemplo, es el crecimiento de hogares de una o dos personas, familias con menos hijos o sin hijos, familias de edades más altas y familias que conviven juntas. Hay que entender esos comportamientos más lo que va pasando en el mundo. Por ejemplo, ahora hay mucho foco en las fragancias. La sensorialidad y la experiencia de la sensorialidad es algo super importante en todos los productos. Entonces, primer punto: consumidor en el centro. Ahí tenemos desarrollos locales y la máquina global de una compañía que invierte muchísimo en I+D. Hay que mirar las tendencias, pero también tenés que desarrollar los productos para esa tendencia a futuro. Por ejemplo, que los productos de limpieza no provengan de material fósil para que sean más naturales. O problemáticas nuevas: alergias, manchas que antes no existían, diferentes telas.

¿Hay otras?

Fernando Fernández nos dejó en claro varias estrategias. Una es la que dije, de "deseo a Escala". También, una estrategia que se llama SASSY, por las siglas en inglés de ciencia, estética, sensorialidad, que la marca esté en las tendencias y que esté recomendada por otros. En un mundo de redes sociales, es mucho más importante que otro te diga que la uses que que vos mismo hagas publicidad de tu marca. Todo esto significa un foco absoluto en las innovaciones tecnológicas, relevantes y lindas. Y es un cambio sustancial en la manera de comunicarnos con el consumidor.

Segmentar mejor...

Absolutamente. Y el talkability, ser relevante a la comunidad que le estás hablando. Te doy algunos ejemplos de lanzamientos concretos. El Skip Ciclo Corto, pensado para ciclos de 15 minutos, se lanzó hace 8 meses en Europa, exitazo, luego fue a Indonesia, India y Turquía, y a los 5 meses estaba en Brasil y Argentina. Pero es tener cosas muy diferenciales y rápidamente dispersarlas en el mundo.

E ir adaptando según cada mercado...

Sí, no todas las marcas tienen la misma relevancia en cada país. Por ejemplo, lanzamos el jabón para diluir en medio de la pandemia. Lo habíamos lanzado en Brasil, después en Argentina, Chile y Uruguay. El primer país que anduvo fantástico fue Uruguay, en Brasil no anduvo y acá es el 50% del mercado. O por ejemplo, las mayonesas saborizadas, que en Brasil están volando. Hicimos colaboraciones, como con Netflix. Aprovechamos el músculo corporativo. Es todo el tiempo estar muy atentos y tomar nuevos riesgos. Algunos no van a andar.

¿Qué otros lanzamientos tuvieron?

Lanzamos los desodorantes para todo el cuerpo. Entramos mucho más fuerte en una categoría que estábamos muy chiquitos y que no teníamos innovación: las cremas del cuerpok, con un serum de la marca Dove. Lanzamos una línea de pelo que es la única línea con ferúlico, de protección UV para el daño del sol. Las mayonesas saborizadas de Hellman's. También el mejor detergente de la historia, con la marca Cif. Para también traer un poco de innovación en una categoría que está un poco vieja y que siempre comunicamos lo mismo.

¿Qué categorías en las que Unilever está en el mundo, pero no en Argentina, tienen potencial de desarrollarse en el país?

Hay muchas. Pero hay que saber que las cosas no funcionan solas. Los cambios de hábito del consumidor necesitan comunicarse. Por ejemplo, lanzamos la línea de desodorantes de Rexona y Dove para todo el cuerpo. Hay que explicarlo. La problemática está, pero no había una solución. Lo mismo cuando lanzamos el jabón para diluir. O si tenés un producto que lava en 15 minutos. El 80% de la población argentina lava en ciclo corto; si lavaba antes, ¿porque ahora sacaste un producto? Bueno, porque los productos anteriores en 15 minutos no sacan todas las manchas, te dejan residuo, no tienen buena deposición de perfume. Unilever tiene un foco muy grande en el desarrollo de beauty y personal care, por ejemplo, compró empresas desde maquillaje hasta cuidado de la piel. Tenemos también en Estados Unidos (y en Brasil lo estamos lanzando) algo que se llama Liquid IV, que es una bebida en polvo que te produce una hiperhidratación. Lo que tiene sentido cuando hacés consumo masivo es, primer punto, no embarullarte con todo, porque las cosas necesitan construcción. Y, segundo, no embarullar a los clientes. Nuestros clientes tienen góndolas, si las lleno de productos que no se venden, no es un buen negocio. Entonces, somos muy cuidadosos, no es cuestión de lanzar cualquier cosa y llenar.

Ahora que están entrando productos importados, ¿tienen pensado acelerar eso?

No. Cuando tenés una empresa de consumo masivo hace tantos años acá, no es tan rápido. Además, cuando decidís hacer fábricas, es una inversión de largo plazo. A veces el producto puede ser más barato, pero tenés que transportarlo. Si hay determinadas cosas que querés probar y el mercado todavía es chico, entonces lo traés.

¿Vieron cambios en el comportamiento del consumidor por la caída de la actividad?

En general, en los cuatro tier, los que más sufren en este momento son los del medio. En los canales influyen mucho los tamaños. Cuando vas a un autoservicio de la esquina de tu casa o a un almacén te pasan dos cosas: en general el ticket es más bajo, porque hacés la compra que necesitás, y por lo general vas caminando, entonces no querés cargar un montón. Comprás más seguido, pero con ticket más bajo. Ahí es donde los tamaños importan. O la construcción de envases económicos, como los doy pack o los refill. En personal care y en beauty nuestra estrategia fue seguir trayendo innovaciones y mostrando la relevancia de que los productos no son iguales. No significa que una parte se fue para productos más baratos, pero a veces elegimos en algunos lugares que no nos interesa estar.

¿Cómo ves el contexto actual? ¿Qué necesitan para poder crecer?

Reglas claras sostenidas en el tiempo. Muchas de las empresas argentinas las podemos manejar argentinos porque sabés cambiar de un minuto a otro, pero genera incertidumbre afuera. Y es importante sostener en el tiempo; lo que quieras, pero sostenerlo. No creo que el consumo explote el año que viene. Vamos a tener que navegarlo inteligentemente y generar mercado, ser mejores que nuestra competencia. En relación a lo importado, hay que tener cierto cuidado, hay regulaciones (que los productos no dañen la salud, no generen contaminación) que hay que sostenerlas para tener un país que esté en la vanguardia. Unilever, más allá de que se puedan flexibilizar algunas reglas, somos mucho más estrictos que las leyes locales en distintos países. Pero está bien pedir y tener regulaciones que sean de preservación, pero que te paren las tecnologías nuevas. Tienen que tener esa flexibilidad. Y reglas de juego que simplifiquen la operación. Un negocio se arma mirando al consumidor, no teniendo a la operación viendo cómo se destraban las cosas.

Pero por ahora el consumo sigue bajo...

El consumo está en un nivel bajo y debería empezar a volver a levantar. Hay un nivel socioeconómico que ahorra y otro que no llega. Lo que cambió es la composición del tipo de gastos. Hay gastos obligatorios, que no podés dejar de tener (transporte, alquiler, servicios), entonces tenés que hacer más restricciones. Hay dos polos. Espero que el consumo empiece a volver a normalizarse, no sé si exactamente como antes, pero no a estos niveles, que están un poco bajos.

¿Qué planes tienen para el año que viene?

Cumplimos 100 años. La estrategia va a seguir siendo de innovaciones muy relevantes. No un montón, pero que las que haya sean relevantes. Con este concepto estético, sensorial, mucha ciencia atrás, tecnología, productos que realmente performen. Y seguir trabajando en este aprendizaje de la comunicación. Y con un cambio en la manera de operar para ser cada vez más simple y usar toda la disponibilidad tecnológica. Es un camino y un cambio cultural importante que estamos incentivando a qué suceda.

¿Cómo ves a la competencia? Hubo mucho movimiento con entrada y salida de jugadores...

Competimos en muchos países con empresas locales que producen, con empresas locales que distribuyen... Somos muy respetuosos de toda la competencia. No nos tenemos que desfocalizar de nuestra estrategia, con consumidor en el centro, investigación de mercado, I+D y un equipo de ejecución. La competencia es la competencia, tenemos que jugar. A veces cuando competís con multinacionales estás en el mismo nivel de innovación y tecnología, cuando competís con locales la flexibilidad y las tomas de decisiones son más rápidas. Es nuestra tarea competir con el que tengamos que competir. Hacemos innovaciones que transforman los hábitos y crean mercados nuevos.