"La estrategia siempre fue liderar la categoría de aromatización", asegura Cristian Iuliano, fundador de Saphirus, la empresa que fundó en 2010 y que es reconocida por su pegadizo jingle. Lo que comenzó como una audaz incursión en un nicho de importación es hoy una empresa con casi 300 empleados, que vende 60 millones de unidades por año. Además, en su nueva planta en Florida Oeste invertirá US$ 3 millones para empezar a fabricar productos que hasta hoy estaban tercerizados.
La experiencia previa de Iuliano en el comercio exterior fue la chispa que encendió Saphirus. Tras vivir ocho años en Brasil y trabajar en empresas vinculadas al sector del plástico, Iuliano regresó a Argentina con un conocimiento profundo de importaciones y exportaciones. En 2010, junto a un socio, detectó una oportunidad en los dispensadores de aerosol institucionales, un producto que no se fabricaba localmente y se importaba a precios exorbitantes. "Tengo muchos años de comercio exterior, así que tenía muchos contactos en China. Desarrollamos el producto con algunos ajustes y conseguimos entrar al mercado con muy buen precio", relata Iuliano. La estrategia inicial fue importar grandes volúmenes, abasteciendo a los pequeños distribuidores que antes dependían de terceros que vendían el producto a un precio altísimo o que se embarcaban en el proceso de importación por pocas unidades. "Hicimos al revés: trajimos los equipos y abastecimos a todos", explica. En un año y medio, llegaron a mover "decenas de miles" de unidades mensualmente.
De esta necesidad de equipos surgió, por decantación, el siguiente paso: ofrecer el producto completo. "Me gustan mucho los perfumes y decidí embarcarme en la producción, de la mano de terceros", cuenta Iuliano. Ese fue el origen de la marca Saphirus, inspirada en el zafiro, una piedra preciosa azul, el color insignia que lo atraía. Sin embargo, el camino no estuvo exento de obstáculos. "La entrada en la fabricación de aerosoles nos generó una fuerte oposición de un competidor importante de la época. Nos hizo la vida imposible", afirma. Proveedores clave, como los de envases de hojalata y esencias, le cerraron las puertas. "Cuando nos quitan la posibilidad de comprar los envases acá, los fuimos a buscar afuera", recuerda Iuliano, destacando que fueron pioneros en la importación de envases de hojalata de esas medidas. Incluso, el desarrollo de esencias se vio afectado, con un incidente que refleja la agresividad de la competencia: "Estábamos en Unicenter en el restaurante con el vendedor, se sienta el gerente de Ventas y me dice: 'No te vamos a poder vender las esencias, perdoname, pero no'. Se levanta y se va. Terrible".
Estos desafíos, sumados a las constantes restricciones a la importación en Argentina ("El péndulo va para un lado y para el otro casi que permanentemente") y la salida intempestiva de su socio inicial obligaron a Saphirus a adaptarse y a buscar la autonomía. De una pequeña oficina de 4x4 metros con cuatro personas y un baño diminuto, pasaron a un primer galpón de 600 m2, marcando el inicio de su expansión física y productiva.
Volumen, volumen, volumen
Iuliano explica que el modelo de negocios de Saphirus se basa en el alto volumen de ventas con márgenes de rentabilidad acotados. "Ganamos muy poquito pero vendemos millones de unidades todos los meses", explica Iuliano. Este enfoque, cuenta, requiere una gestión muy eficiente de costos y una gran capacidad logística, incluyendo una considerable inversión en inventario de insumos y producto terminado. La empresa cuenta hoy con 730 SKUs activos de más de 40 líneas de productos. Los que más ventas traccionan son los aromatizantes textiles y difusores.
Una característica distintiva de Saphirus es su respeto por la cadena comercial y los distribuidores. "A mis equipos siempre les hago foco en el respeto por la estructura comercial algo que, sobre todo en las pymes, no es habitual de ver en Argentina", subraya Iuliano. Esta política, implementada desde el inicio con precios diferenciados por volumen y la derivación de ventas minoristas a los distribuidores, les permitió construir una estructura sólida y generar confianza en sus socios comerciales. De hecho, el modelo de venta directa surgió de manera orgánica, observando las necesidades de sus propios distribuidores y revendedores. Iuliano relata cómo vieron que los distribuidores preparaban sus propios kits y cómo la gente pedía catálogos para revender. "La empresa no nació ni fue concebida como una compañía de venta directa", aclara. Sin embargo, actuaron rápido, creando un catálogo con "cara de venta directa" y ofreciendo una propuesta flexible, sin las "carreras" o exigencias típicas de otras empresas del rubro. "Nos presentamos como el Uber de la venta directa: si te subís y lo querés prender, lo podés usar", grafica Iuliano.
Esta lectura del mercado llevó a Saphirus a implementar el modelo de Centros de Distribución Exclusivos (CDE). De sus acuerdos de palabra con distribuidores, pasaron a un marco contractual con aquellos que aceptaron la exclusividad. Una de las principales obligaciones de estos CDE es la apertura de locales físicos. "De eso surgieron 22 que son nuestros actuales CDE en todo el país", explica Iuliano. En poco más de un año, ya cuentan con más de 70 locales exclusivos y proyectan cerrar el año con entre 100 y 120. Estos locales operan bajo un modelo mixto, atendiendo tanto al público consumidor final como al revendedor. Para optimizar estas aperturas, desarrollaron una herramienta de geolocalización que mapea Argentina con capas de datos para identificar los "puntos más calientes" y reducir el riesgo de fracaso. A pesar de tener la capacidad, Saphirus mantiene la decisión estratégica de no ingresar a las góndolas de grandes supermercados, para no ir "en contra del espíritu original del sistema" y priorizar el respeto por su red de distribución.
Inversiones y récord
La historia de Saphirus es también la de la reinversión constante de utilidades. Una de sus últimas apuestas es la mudanza a un predio en Florida Oeste, que cuenta con 23.000 m2 sobre una superficie de 33.000 m2. Allí concentran el stock de producto terminado, insumos, oficinas y producción. El principal proyecto es la construcción de su propia planta de aerosoles, que demandará en total una inversión de unos US$ 3 millones. Esta planta, que se espera esté en funcionamiento este mismo año y completamente internalizada para 2026, permitirá a Saphirus asumir una producción que hasta ahora estaba tercerizada. "Además, estamos trayendo maquinaria para internalizar otros productos y expandir nuestras líneas", cuenta Iuliano.
Pese a que Iuliano describe que el crecimiento fue progresivo a través de los años, la compañía atravesó un salto cuantitativo importante durante la pandemia. "Entramos en la pandemia con 1 millón de unidades mensuales promedio y salimos con 3 millones", destaca el empresario sobre el crecimiento que "triplicó el piso". A pesar de un 2024 que comenzó por debajo de 2022 y un diciembre de 2023 que fue el peor mes histórico (54% abajo), la empresa logró una recuperación en los primeros meses de este año: "Tuvimos un récord histórico de unidades vendidas en julio de 2024 y lo superamos nuevamente en abril de 2025, con más de 5,3 millones de unidades". Saphirus proyecta cerrar el año con 60 millones de unidades anuales. Iuliano enfatiza la necesidad de ser "muchísimo más eficiente" y el rol clave del área de costos, que trabaja "todo el día" para actualizar precios y gestionar la "licuación de gastos" que genera la inflación.
Mirando hacia el futuro, Saphirus apuesta por la diversificación de líneas de productos. Además de fortalecer su posición en aromatización, están incursionando en líneas de limpieza con la marca Shiny y en repelentes con Red On, categorías que ve con gran potencial y sinergia con su expertise. Incluso lanzaron una línea de perfumes "dupe" (inspiraciones de fragancias) bajo la marca Saphirus Parfum, con un enfoque minimalista y de alto volumen.
En cuanto a la expansión internacional, la firma exporta a Uruguay y Paraguay, y tiene un fuerte interés en Estados Unidos, un mercado "dificilísimo" que demanda un cambio total de perfil de negocios, ya que el modelo de venta directa no existe como en Argentina. "Seguimos remándola para poder entrar en algún momento, enfrentando la burocracia y la alta competencia. La región, incluyendo Brasil, sigue siendo un foco de interés", destaca Iuliano. Además, están en tratativas en México.
La estrategia de marketing de Saphirus también se adaptó a los nuevos tiempos. Tras campañas masivas en programas como Gran Hermano, la marca incursionó en el mundo del fútbol, como main sponsor de Vélez (con una inversión que se calcula fue de US$ 1,2 millones) y con presencia en el restaurante Banda del Monumental. Esta decisión busca llegar a un público masculino y diversificar su llegada, ya que un estudio previo indicaba que Saphirus era percibida como una marca mayormente femenina. "Es hablarle a otro público, que tal vez recibe la información de otra manera, donde también hay una generación que no mira la televisión", explica Iuliano, destacando la necesidad de estar en diferentes plataformas como la radio, televisión, digital y streaming.