Desconocer el mercado, mala gestión de las finanzas y del equipo, y no prever escenarios futuros son las principales causas por las cuales el 90% de los emprendimientos desaparecen en los tres primeros años de vida.
Crear y gestionar la propia empresa es estimulante. Sin embargo, depara grandes desafíos. No basta con tener una buena idea. Aunque eso es primordial, no garantiza nada. Para lograrlo es necesario sobrellevar un adiestramiento que va desde lo financiero hasta la gestión de recursos humanos. Incluso, practicar algo de futurología para adelantarse a lo por venir.
Al menos seis errores son los más comunes que no llevan a buen puerto a un emprendedor. Algunos se componen de una serie de otros más pequeños cuya sumatoria armar una gran bola de nieve. Esto se agrava cuando no se sabe qué es lo que se quiere lograr. Contar con objetivos y metas definidas ayudan a sostener el negocio, mantener la motivación, no dispersar esfuerzos y unir al equipo.
El primero de los grandes equívocos es desconocer al cliente y al mercado al cual se apunta. Ignorarlos desemboca en la falta de demanda y mala reputación. "Según CB Insights [plataforma de inteligencia de mercado], esta es la segunda causa en importancia en los fracaso de los emprendimientos en nuestro país y la número uno en Estados Unidos", subraya Marcelo Macagno, profesor de Fintech y Negocios Digitales en la Facultad de Ciencias Empresarias de la Universidad Austral [UA].
Es muy común que el emprendedor no investigue al potencial consumidor. Esto impedirá alcanzar y superar el punto de equilibrio; es decir, lograr un volumen de ventas que le permita cubrir al menos sus costos.
La investigación del segmento de clientes se debe realizar detallada y previamente al lanzamiento de la compañía. Entenderlo implica detectar sus necesidades y cuál es su comportamiento. Se recolectará así información que hace a la administración y a cómo lograr el "diferencial" de lo que se ofrece.
"Muchas veces, el problema es que se enamoran de la idea y no de la necesidad del otro. Crean un producto para un determinado sector que comienzan a perder de vista en el camino. Otras miden y no segmentan", advierte Macagno, quien es también profesor de la IAE Business School.
Inexperiencia
En cierta manera, esa situación deriva de la inexperiencia. La falta de conocimiento y habilidades para gestionar un negocio. Estas carencias dificultan la ejecución de estrategias y hasta la toma de decisiones.
"No te enamores de tu idea, producto o servicios; enamorate de un problema", dice Steve Blank, padre del emprendedurismo moderno, quien creó el Customer Development (desarrollo de clientes), un proceso para descubrir al cliente porque se dio cuenta que ni Silicon Valley conocía a sus consumidores", explica Macagno.
Ese sistema consiste en trazar un mapa de empatía. De ahí surgen los pains (puntos de dolor) y los gains (beneficios). "Esto permite mejorar el proyecto con el fin de solucionar problemas concretos a un potencial comprador o usuarios", acota el profesor de la UA.
El método de desarrollo de clientes no busca armar una empresa, solo lograr una primera venta que brinde datos para seguir mejorando la idea.
Es importante que el mercado valide con rapidez el plan. En caso contrario es mejor equivocarse rápido porque es barato. Para detectar este efecto es necesario analizar las métricas y pedir feedback al público.
Lógicamente, muchas veces tampoco se conoce a la competencia. "Desconocer el contexto en el que se opera o no estar lo suficientemente informado lleva a un punto en que las cosas no caminan. Por ahí, se comienza a probar diferentes cuestiones, a diversificar. En realidad, se está distrayendo energía y plata. Se realizan apuestas sin enfocarse en una para explotarla al máximo y ver qué cambios se debe hacer", indica Javier González Pedraza, director de la Usina de Emprendedores de la Cámara Argentina de Comercios y Servicios [CAC].
En la Argentina, el 90% de los proyectos son, dicen, negocios digitales o tienen base informática. Muchos arman productos espectaculares, se centran en solucionar algo, pero desconocen a su competencia.
"Entonces, pueden surgir dos cosas. Una, considerar que no tienen competidores, su solución sería novedosa y única. Ignorar que, en determinada etapa de ese proceso, puede aparecer uno, por ejemplo una gran compañía tecnológica, que descubrió el bien o el servicio a través de tu emprendimiento, y en cinco minutos lo saca del mercado", enfatiza Macagno.
Competencia
Eso puede suceder incluso habiendo logrado un pequeño volumen. Pero el proyecto le molesta. Como cuenta con más espalda, en un abrir y cerrar de ojos los dejan fuera.
Las probabilidades de fracaso también se incrementan cuando el plan de negocio no es claro. No cuenta con objetivos específicos y medibles. "En general, el emprendedor local proyecta a corto plazo. En gran medida se debe a que, en la Argentina, se cambian todo el tiempo las condiciones: sube o baja el dólar y la inflación, las normas, etc. Se 'mueve' mes a mes. Eso hace que le cueste mucho mirar el mediano plazo; por ejemplo, de acá a fin de año. Eso dificulta el fijar estrategias para fechas especiales o cambio de estaciones", remarca González Pedraza.
Ese contexto complica los lanzamientos. Si se programa un nuevo producto para las Fiestas, se debe comenzar a trabajar en ello a más tardar en octubre.
"Es verdad que todavía es arriesgado armar un plan de acá a cinco años; a pesar del escenario actual del país donde el nivel inflacionario se mantiene y las condiciones económicas están más o menos estables", considera el director de la Usina de Emprendedores.
Otro punto primordial es agilizar determinados sectores del emprendimiento. Durante la fase inicial, se debe priorizar las áreas comercial y de marketing, y la plataforma para ventas online. Estas son importantes tanto para lograr las primeras ventas como para fidelizar al público. De esta forma se sientan las bases para un crecimiento empresarial sano.
De acuerdo a los expertos, el principal problema de los emprendedores latinoamericano es no gestionar de manera adecuada los ingresos, gastos y flujos de caja. Por eso el negocio puede volverse insolvente, precisar más capital del presupuestado y no conseguir inversores.
Una de las cuestiones más difícil es fijar los precios. "En nuestro caso cuento con una matriz de costos y con indicadores de desempeño. Con ellos mido, por ejemplo, el coste por tonelada o por metro cuadrado. En base a eso y comparándote con la competencia definir el valor del producto. Además, ese precio va de la mano de la estrategia de la empresa en ese momento", aclara Gastón Aramburu, docente del MBA de la Universidad Católica Argentina (UCA) y CEO de Hermetia.
Costos
Ante todo, es preciso tener bien en claro tanto los gastos asociados o directos propios de la actividad [materiales y mano de obra] como los indirectos, alquiler y servicios. Al mismo tiempo es primordial no solo buscar cubrir esos costos sino también alcanzar un margen de ganancia adecuado.
"En rigor, el precio es lo más subjetivo que existe en el mercado. Lo que para uno puede parecer caro a otro puede parecerle barato; sobre todo, cuando le soluciona un problema [un dolor]", marca Aramburu.
Un error común entre los emprendedores es "mezclar" las finanzas personales con las de la compañía. Esto se puede dar ya sea por retirar fondos del giro del negocio para uso propio, anexar créditos personales al giro de la empresa, y emplear una cuenta privada para transacciones comerciales, entre otros tantas prácticas.
Esos malos hábitos comprometen las finanzas de la actividad. Entonces, es vital tratar a la compañía como una entidad independiente aún cuando formalmente no haya adquirido ese estatus.
Como en todos los órdenes de la vida, se debe trazar un plan. En él se debe especificar de cuánto debe ser la inversión inicial, como lograr financiación, de cuánto deben ser los ingresos para cubrir los gastos, los costos variables y fijos, donde se incluirán los salarios a pagar. Sin duda, estos números son vitales para la viabilidad del proyecto.
Por otra parte, el o los emprendedores son los responsables del éxito de la empresa. Sin embargo, debe conformar además un equipo de trabajo. Surge ahí el dilema de elegir las personas indicadas para el desarrollo del plan.
"Si existe un equipo de fundadores es clave rodearse de gente con mucha energía. A veces visiones diversas pueden mejorar el proyecto; pero todos deben compartir una misma dirección. En caso contrario se comienza a discutir sobre el futuro, y no se tiene mucho futuro así. Decirlo en palabras parece muy sencillo, pero lograrlo no lo es", afirma el profesor de la UCA.
Financiación
En tanto, la desorganización disminuye el potencial a mediano y largo plazo, y perjudica el desempeño. "En el mundo de las startup es importante una tabla de capitalización clara y "limpia" para evitar inconvenientes. Es muy probable además que si no la tiene bien definida, no se logre fondeo. Por esta falencia pueden simplemente ni pasar el primer filtro de los fondos de inversión", señala Aramburu.
Asimismo, se debe redactar un founder´s agreement [acuerdo entre los fundadores] donde se fijan cuestiones como los porcentajes de participación, los aportes y responsabilidades de cada uno y todo lo que pasa "y si" [what if] se abre la empresa a una ronda de financiación, se vende, y otros puntos.
En varias oportunidades, la resistencia al cambio es el motivo del fracaso. Esto abarca desde no modificar las estrategias, el producto o el servicio, hasta la incapacidad de adaptarse a nuevas tecnologías.
"Muchas veces el emprendedor no pensó "qué pasa sí" bajan los precios y suben los costos y caen las ventas, sino no se consiguen las materias primas. Carecen de un programa de contingencias. Es una cuestión crítica ya que si sucede alguno de esos hechos los sorprenderá. Grandes directivos de empresa me dijeron que los planes nunca se cumplen, lo que más sirve es ese "qué pasa sí" porque permite prepararse de antemano", declara Javier González Pedraza.
Todas las variables del negocio disparan ese "what if" y varían según la actividad. "Al menos cada tres meses, se debe plantear esas incógnitas. En un contexto turbulento se precisará analizarlo casi semanalmente. Aunque el emprendedor lucha contra tantos frentes que le cuesta mucho parar, pensar y mirar más allá del mes o una semana", finaliza el director de la Usina de Emprendedores.