A fines de 2021, el grupo Alicorp anunció la venta de su filial argentina. De su portafolio, se destacan marcas reconocidas como Plusbelle y Zorro, entre otras. Por aquel entonces, Jonathan Gerszberg ocupaba la posición de country manager para Argentina. El empresario explica que la decisión de Alicorp de desprenderse de su filial argentina no fue azarosa: a medida que las multinacionales se reenfocan en geografías más atractivas o estratégicas, los negocios en el Cono Sur "quedan desprotegidos ante una dinámica competitiva que requiere cercanía y agilidad".
Ante el cartel de venta que había colgado la multilatina peruana, la novedad fue que esta vez el comprador no fue otra multinacional ni un competidor local, sino el propio management de la filial argentina que se hizo a cargo de la operación. Se trata de una modalidad conocida en el mundo de los negocios como management buy out, una operación frecuente a nivel internacional, pero con pocos antecedentes en Argentina.
Con el puntapié de Gerszberg, que hoy ejerce el rol de presidente del directorio, nació Dreamco. Para este proyecto, sumó otros tres inversores, que no participan activamente del día a día de la compañía. Uno de ellos es el broker inmobiliario Damián Krell. Los otros dos son Emiliano Grodzki -quien además conoce el consumo masivo tras haber sido fundador de Chocoarroz, que se la vendió a Molinos Rio de la Plata en 2012- y Nicolás Bonta, que están detrás de la empresa de criptomonedas Bitfarms, uno de los unicornios argentinos.
"El traspaso nos permitió poder focalizarnos muchísimo más en un montón de proyectos que teníamos como empresa, pero que la decisión de los accionistas anteriores no permitía llevarlos a cabo", asegura Gerszberg. "Fue una liberación y una oportunidad espectacular porque nos permitió ejecutar planes que estaban pendientes". Así, la compañía registró un crecimiento de 50% en dólares entre 2021 y 2022, impulsado por una estrategia clara: revitalizar las marcas con gran arraigo en el país que, hasta ese momento, no estaban siendo aprovechadas.
Para Dreamco, esa vulnerabilidad se convirtió en la oportunidad para construir una compañía con la escala necesaria para ser competitiva: desde la producción y la logística hasta la atracción del mejor talento. Esa lógica los llevó a tomar una segunda decisión clave: la adquisición de las marcas de limpieza Ariel, Magistral y Ace, que pertenecían a Procter & Gamble, en marzo de 2024. "A diferencia de la compra de Alicorp, la adquisición de P&G no fue un proceso al azar. Salimos a buscar proactivamente otras categorías con la idea de lograr una escala que nuestras marcas no nos iban a dar", explica el empresario.
La estrategia fue precisa: identificar jugadores que, por su estructura global, no podían explotar todo el potencial de sus marcas en el mercado local. "La gran ventaja competitiva que tenemos es la agilidad. En las multinacionales, las decisiones suelen demorarse. Acá las decisiones son inmediatas y eso es una ventaja para atraer talento y, cuando uno habla con los retailers, ven que tenemos más agilidad para responder", complementa Roberto Bellati, que se sumó a Dreamco en noviembre pasado en la posición de CEO. El ejecutivo tiene más de 25 años de experiencia en el sector tanto a nivel local como global. Inició su carrera en Mondelēz en 1998 y desde 2012 asumió cargos de Country Manager y la Gerencia General en República Dominicana, Centroamérica y, por último, en Uruguay y Paraguay. Tras 21 años en esa multinacional, pasó como General Manager para el Cono Sur en Kimberly-Clark, donde más tarde fue VP & MD para Medio Oriente, África y Turquía. "Desde el primer momento entendimos que este negocio tiene que ser gestionado de forma profesional. Al final del día, lo importante no es solo formular un producto, sino tener los recursos humanos que te permitan llevar esa idea a un buen desarrollo y ejecución", añade Gerszberg.
Escala y ganar mercado
Después de todo este proceso, Dreamco se convirtió en una empresa que tiene cuatro plantas de producción. Por un lado, las heredadas de Alicorp: en Morón produce galletas; en Garín, se elaboran los productos de cuidado del cabello y también detergente para la ropa y suavizantes; San Justo, donde fabrica los productos en polvo y todo lo que es tocador y jabón en pan; y, por último, la que vino tras la adquisición de P&G en Pilar, donde produce Ariel, Magistral y Ace. En total, emplea a más de 1.000 personas y tiene una red de 36 distribuidores que llegan a todos los autoservicios y almacenes del país.
Para 2025, la compañía anunció una inversión de US$ 10 millones. El destino de esos fondos es claro: la expansión. La empresa, que proyecta facturar US$ 500 millones en los próximos cinco años, apostará por el crecimiento de su portafolio a través de la extensión de línea de sus marcas más icónicas. Además de Ace, Ariel, Magistral, Plusbelle y Zorro, el portfolio de Dreamco incluye brands como Campos Verdes y Limol (jabones de tocador), Limzul y Jabón Federal (cuidado para la ropa) y Okebon, Molino Natural, Girotondo y Panal (galletas).
"Tenemos un montón de marcas que tienen un potencial enorme, pero que no están siendo explotadas. Magistral es una marca que tiene el 45% del mercado de lavavajillas y es todo lo que tiene, no está en ninguna otra categoría. Con las marcas que ya tenemos en el mundo del home care, es claro que hay posibilidad de hacer algo más", anticipa Gerszberg.
En tanto, Plusbelle -uno de los caballitos de batalla de la empresa, que tiene casi 60 años de historia en el mercado local- tenía en su momento 30% del volumen del shampoo que se vende en Argentina y casi el 40% del que se fabrica. "Hoy tiene casi 40% del que se vende y casi 50% del que se fabrica", destaca el empresario.
De acuerdo a datos de Dreamco, la compañía tiene el 25% del mercado de detergentes y casi el 45% de lavavajillas. "En ese, por ejemplo, nuestro negocio es igual o ligeramente mayor que el de Unilever. Tenemos 38% del volumen del shampoo y algo así como el 14% del valor de la categoría, porque Plusbelle se vende a un tercio del precio promedio de mercado", destaca.
El dueño de Dreamco sostiene que la tesis de negocio va a contramano de la creación de marcas desde cero, un camino que consideran más riesgoso. "Nuestra tesis general es buscar cosas que ya están, que funcionan y que tienen potencial de crecimiento. Nos parece que es una apuesta más segura buscar algo que existe y potenciarlo, sea en la categoría o en una categoría cercana, que desarrollar algo de cero", asegura. Si bien el foco estará en desarrollar las marcas que ya tienen, no descartan sumar nuevos activos a su portafolio, ya sea a través del desarrollo de marcas propias o, como segunda opción, nuevas adquisiciones. "Seguimos mirando proactivamente si existe alguna oportunidad, pero no tenemos claro que haya. Buscamos marcas que tengan potencial de crecimiento", confiesa.
En un contexto de caída generalizada del consumo, Dreamco no solo logró mantenerse, sino que se propuso crecer a través de la ganancia de participación de mercado. Bellati, basándose en datos del sector, explica la estrategia: "El consumo masivo cayó un 14% el año pasado. El primer semestre de 2025 está creciendo solo 0,4%, por lo que las categorías no se están agrandando. ¿Cómo estamos creciendo? Ganando participación de mercado". El CEO asegura que su empresa creció en volumen —aunque a un ritmo de un dígito— en las categorías principales: detergente, lavavajillas y cuidado del cabello. Para que la operación siga siendo competitiva en un escenario de baja inflación, el foco está en el control de costos y la eficiencia.
Sin embargo, el empresario subraya que la mayor parte del trabajo de eficiencia "puertas adentro" ya se hizo. "La industria hizo gran parte de lo que tenía que hacer. El nivel de automatización que tenemos es lo último que hay. Gran parte de lo que queda no está del lado de la industria, sino del lado de la regulación, de las reformas que esperamos que se lleven adelante", enfatiza, en alusión a las reformas laboral e impositiva.
Además de los desafíos internos, Dreamco también se adapta a las nuevas dinámicas de consumo. Bellati explica que el fin del stockeo masivo de productos, que fue la norma durante la alta inflación, cambió los hábitos del consumidor, que ahora tiende a comprar en comercios de cercanía, con mayor frecuencia pero menor volumen por transacción.
Por otra parte, la compañía apuesta por un enfoque de desarrollo e innovación 100% local. Con dos laboratorios, el equipo no solo investiga nuevas fórmulas, sino que también diseña packaging primario y secundario. "Hacemos todos los estudios con consumidores locales. Las multinacionales lo hacen con consumidores de Arabia Saudita o Estados Unidos, y después lo que descubren ahí viene hacia aquí. Nuestro equipo, además de ser local, está haciendo todo el research pensando en el consumidor de esta región", asegura el CEO. Gerszberg agrega: "Cuando tenés que definir una fragancia que tiene que ser aceptada en todo el mundo, termina siendo una decisión subóptima. Nosotros lo vemos como una ventaja competitiva". El resultado de este enfoque se evidencia en los resultados de Esencia, una línea de shampoo de la compañía que, desde enero de 2024, duplicó su participación de mercado, alcanzando 13 puntos de share del mercado de shampoo en todos los tier de precios.
Aunque las exportaciones son un negocio aún pequeño para Dreamco, los planes de crecimiento son ambiciosos. La meta es triplicar la facturación en los próximos tres años, un objetivo que el CEO considera "totalmente realizable" con las marcas y operaciones actuales, principalmente hacia los mercados de Paraguay, Chile y Uruguay. "Lo que la compañía logró en cuatro años es impresionante. El crecimiento tiene que ser nuestro norte, pero también el de ordenar los procesos, que es muy importante. Tenemos muchos desafíos que nos motivan a seguir creciendo", asegura Bellati.
