Cuando David Ellison llegó a Hollywood en 2006 tenía 23 años, una pasión por el cine y una ventaja que también se convirtió rápidamente en un problema: era hijo de Larry Ellison, cofundador de Oracle y uno de los hombres más ricos del mundo.
Para una industria acostumbrada a recibir millonarios interesados en financiar películas, la combinación resultaba familiar. Algunos ejecutivos veían al joven Ellison como otra fuente de capital dispuesta a gastar para acercarse a las estrellas y los grandes estudios.
La reputación lo persiguió durante años. En 2015, GQ dedicó un extenso perfil al empresario con un título que resumía cómo una parte de Hollywood lo veía entonces: "The Kid Pays for the Picture". La revista describía a un heredero tecnológico que producía grandes películas, pilotaba aviones y conducía Ferraris, pero que todavía debía responder una pregunta más complicada: cómo medir el éxito cuando una fortuna familiar hacía casi imposible una caída verdaderamente ruinosa.
Once años después de aquel perfil, "The Kid" está en una posición radicalmente diferente.
A los 43 años, Ellison es CEO de Paramount Skydance y está a punto de completar la adquisición de Warner Bros. Discovery. La operación está valuada en unos US$ 81.000 millones por el capital de Warner y cerca de US$ 111.000 millones al incluir su deuda. El acuerdo colocará bajo una misma estructura corporativa a dos de los estudios que ayudaron a construir Hollywood y a algunas de las marcas más reconocibles del entretenimiento mundial.
El resultado es un catálogo difícil de igualar: Paramount, Warner Bros., HBO, CBS, CNN, MTV, Nickelodeon, Comedy Central y TNT, además de Paramount+ y HBO Max. A eso se suman personajes y franquicias como Batman, Harry Potter, Wonder Woman, Star Trek, Mission: Impossible, Top Gun y Bob Esponja.
Pero la dimensión del negocio también plantea una pregunta que acompañará a Ellison durante los próximos años: si acumular semejante cantidad de activos fue difícil, ¿qué tan complicado será hacerlos funcionar juntos?
De ser "el hijo de Larry Ellison" a construir Skydance
La historia empresarial de David Ellison en Hollywood comenzó mucho antes de Paramount. En 2010 fundó Skydance Media y empezó a construir su reputación financiando y produciendo grandes películas comerciales.
Su apuesta se concentró en un tipo de entretenimiento que los estudios tradicionales conocían bien: producciones de gran presupuesto, franquicias internacionales y películas diseñadas para atraer público masivo.
Con el tiempo, Skydance quedó asociada a títulos como Mission: Impossible, Star Trek y Top Gun: Maverick. La última resultó especialmente importante para la imagen de Ellison dentro de la industria.
Jerry Bruckheimer, productor de Top Gun: Maverick, contó en TIME que el proyecto atravesaba dificultades durante su desarrollo cuando Ellison financió la incorporación de otro guionista. Bruckheimer destacó además su conocimiento sobre aviación y su interés por el funcionamiento creativo del cine.
En abril de 2026, TIME incluyó a Ellison en su lista de las 100 personas más influyentes del año. Bruckheimer sostuvo allí que el empresario había demostrado su capacidad durante sus años al frente de Skydance y destacó dos movimientos que terminaron de modificar su lugar en Hollywood: la fusión con Paramount en 2025 y su ofensiva posterior por Warner Bros. Discovery.
El cambio fue rápido. En apenas unos años, Ellison dejó de ser principalmente un productor que necesitaba asociarse con los grandes estudios para convertirse en el ejecutivo que podía terminar controlando dos de ellos.
La compra de Paramount que cambió todo
El primer gran salto llegó con Paramount.
Ellison completó en 2025 una operación de aproximadamente US$ 8.000 millones para quedarse con Paramount. Con la adquisición obtuvo no solo uno de los estudios históricos de Hollywood, sino también CBS, MTV, Nickelodeon y Paramount+.
El acuerdo creó Paramount Skydance y transformó a Ellison en algo cada vez menos habitual en la industria: un propietario con control efectivo de la compañía que, al mismo tiempo, ejerce como máximo ejecutivo y participa directamente en decisiones relacionadas con películas y televisión.
Pero Paramount terminó siendo sólo el primer paso.
Apenas cuatro meses después, Ellison lanzó su ofensiva por Warner Bros. Discovery, una compañía que ya había acordado vender parte de sus activos a Netflix. Paramount decidió disputar la operación.
La batalla incluyó ofertas hostiles, litigios y una intensa pelea corporativa. Finalmente, Netflix abandonó su propuesta y Paramount quedó en posición de comprar Warner Bros. Discovery. Los accionistas de Warner aprobaron en abril la oferta de US$ 31 por acción. El valor del capital ronda los US$ 81.000 millones y asciende a casi US$ 111.000 millones al incorporar la deuda.
Los US$ 111.000 millones detrás del nuevo gigante
La diferencia entre las dos cifras es clave para entender el tamaño del negocio.
Los aproximadamente US$ 81.000 millones corresponden al valor de la oferta por el capital de Warner Bros. Discovery. Al agregar la deuda asumida, el valor total de la transacción se acerca a US$ 111.000 millones.
La estructura financiera también muestra hasta qué punto Ellison depende de una combinación de patrimonio familiar y endeudamiento para ejecutar su estrategia.
La operación contempla decenas de miles de millones de dólares de capital y financiamiento. Parte importante del respaldo proviene de la familia Ellison y RedBird Capital, mientras que grandes instituciones financieras participan en la deuda necesaria para completar la adquisición.
El tamaño del compromiso financiero explica por qué la integración será tan importante como la adquisición.
El conglomerado podría cargar con alrededor de US$ 79.000 millones de deuda neta al cierre. Ellison ha prometido generar aproximadamente US$ 6.000 millones en ahorros.
Ese objetivo puede significar una reorganización profunda de dos compañías que ya atravesaron años de recortes, reestructuraciones y cambios de estrategia.
Una batalla regulatoria que llegó hasta 12 estados
El camino hacia Warner Bros. Discovery tampoco quedó despejado después de superar a Netflix.
El Departamento de Justicia de Estados Unidos aprobó la operación en junio, al concluir que la combinación no violaba las leyes federales de competencia. Sin embargo, California y otros 11 estados presentaron posteriormente una demanda para intentar bloquearla.
Los fiscales argumentaron que la unión de dos grandes estudios podía reducir la competencia en el mercado cinematográfico y en determinados segmentos de la televisión.
La disputa terminó con un acuerdo anunciado el 21 de septiembre. Paramount aceptó una serie de condiciones y los estados retiraron el obstáculo legal que amenazaba con retrasar la transacción.
Entre los compromisos aparecen obligaciones relacionadas con la producción cinematográfica, inversión adicional en Estados Unidos y mecanismos destinados a proteger la independencia editorial de CNN y CBS News.
La compañía se comprometió además a mantener una producción significativa para las salas de cine. Las condiciones contemplan al menos 30 estrenos anuales durante los próximos cinco años y US$1.500 millones adicionales en producción dentro de Estados Unidos, según los términos reportados sobre el acuerdo.
CNN y CBS: el negocio que también incluye noticias
La adquisición tiene una dimensión que va mucho más allá de películas y series.
Ellison ya controla CBS News a través de Paramount. Warner Bros. Discovery agrega CNN, por lo que dos de las principales marcas informativas estadounidenses quedarán dentro del mismo conglomerado.
El acuerdo con los estados contempla la creación de un órgano independiente para supervisar la autonomía editorial de CNN y CBS News.
La efectividad de ese mecanismo, sin embargo, ya genera debate.
Nieman Journalism Lab señaló que todavía existen interrogantes sobre el alcance real de ese consejo y recordó antecedentes de estructuras similares creadas durante grandes adquisiciones de medios. Su análisis sostiene que la existencia formal de un órgano independiente no elimina necesariamente la capacidad de influencia de los propietarios.
La cuestión importa porque Ellison no será simplemente un accionista más.
La familia ejercerá el control mediante una participación del 77,5% en las acciones con derecho a voto. Eso combina propiedad, dirección ejecutiva y participación operativa en un grado poco habitual entre los grandes grupos de entretenimiento contemporáneos.
El modelo de propietario-operador vuelve a Hollywood
Durante décadas, Hollywood se alejó progresivamente del modelo de los antiguos magnates que controlaban directamente sus estudios.
Las compañías de entretenimiento pasaron a formar parte de grandes conglomerados y los CEO profesionales reemplazaron a los propietarios que dirigían personalmente el negocio. Ellison está intentando recuperar otra estructura.
Gerry Cardinale, fundador de RedBird Capital e integrante del directorio de Paramount, dijo a The New York Times que no se veía desde Walt Disney una familia con semejante nivel de propiedad y control sobre una gran compañía de Hollywood.
Bruckheimer planteó una comparación similar en TIME al describir a Ellison como el primer propietario-operador de ese tipo en Hollywood desde Disney.
La diferencia con los viejos magnates es el mercado en el que deberá operar.
Ellison no compite únicamente contra Disney, Universal o Sony. También enfrenta a Netflix, Amazon, Apple y YouTube, empresas que transformaron la forma de consumir entretenimiento y que cuentan, en algunos casos, con negocios mucho mayores fuera del cine y la televisión.
El gran problema: dos estudios que necesitan recuperar público
Tener más contenido no garantiza tener más espectadores. Ése será uno de los principales desafíos del nuevo conglomerado.
Warner Bros. ocupaba en septiembre el sexto lugar entre los siete grandes estudios por participación en la taquilla estadounidense durante 2026. Paramount estaba séptimo. Cada uno concentraba aproximadamente 5% del mercado doméstico, muy por debajo del 24% de Universal y el 21% de Disney.
La paradoja es evidente: Ellison está construyendo uno de los mayores grupos de entretenimiento de la historia precisamente cuando sus dos estudios cinematográficos necesitan mejorar su desempeño comercial.
A eso se suma otro negocio en declive estructural: la televisión por cable. CNN, TNT, Comedy Central, MTV y otras señales siguen siendo activos reconocidos, pero operan en un mercado donde millones de consumidores abandonaron los paquetes tradicionales de televisión para trasladarse al streaming.
Ellison tendrá Paramount+ y HBO Max, pero tampoco allí tendrá el camino despejado. Netflix continúa siendo un rival de enorme escala y YouTube absorbe una parte creciente del tiempo que las audiencias dedican al video.
Uno de los hombres más poderosos de Hollywood
La transformación de David Ellison puede medirse por cómo cambió la forma en que Hollywood habla de él a través de los años. Y ahora está a punto de controlar una combinación de activos que incluye dos estudios centenarios, dos grandes plataformas de streaming, cadenas de televisión, canales de noticias y un catálogo de propiedad intelectual acumulado durante generaciones.
Pero ahora ya no alcanzará con financiar una película exitosa o rescatar un proyecto complicado. Ellison tendrá que integrar dos organizaciones gigantescas, reducir deuda, cumplir compromisos regulatorios, administrar marcas periodísticas sensibles, sostener la producción cinematográfica y competir con empresas tecnológicas que cambiaron las reglas del entretenimiento.
"El cierre es, en realidad, apenas la línea de partida", escribió Ellison en su mensaje a los empleados tras el acuerdo con los estados. "Confío en que vamos a construir juntos algo especial en los próximos años".