Comprar un pasaje de avión para mañana puede costar mucho más que hacerlo con tres meses de anticipación. Una habitación de hotel cambia de tarifa según la fecha, la ocupación y hasta los eventos que ocurren en la ciudad; Uber puede aumentar el valor de un mismo recorrido cuando llueve o crece la cantidad de personas que buscan un auto. El consumidor aprendió a convivir con los precios dinámicos, una lógica que ajusta cuánto cuesta un producto o servicio en función de la demanda.

En los restaurantes, en cambio, persiste otra regla. Un plato suele costar lo mismo un martes a las 19, cuando quedan mesas vacías, que un sábado a las 21.30, cuando el teléfono no para de sonar y la lista de espera supera ampliamente la capacidad del salón. La pregunta empieza a instalarse entre algunos de los principales referentes de la gastronomía internacional: si la demanda cambia, ¿por qué el precio debería permanecer siempre igual?

Hay quienes ya encontraron una respuesta. Alinea, el restaurante de Grant Achatz en Chicago y uno de los nombres más reconocidos de la alta cocina estadounidense, trabaja desde hace años con precios variables. Una misma mesa puede costar entre US$ 305 y US$ 435 por persona, sin vinos ni servicio, según el día, el horario y la demanda existente al momento de realizar la reserva.

El sistema no surgió solamente para cobrar más. Nick Kokonas, cofundador de Alinea y creador de la plataforma de reservas Tock, desarrolló un modelo que también permite reducir el valor de los horarios menos buscados y utilizar el precio para distribuir mejor la demanda. La lógica se parece a la de una entrada para un espectáculo: una mesa de las 20 de un sábado no necesariamente vale lo mismo que una de las 17 de un martes.

¿El cliente tiene la razón?

El modelo de precios dinámicos permite administrar la demanda y ya está instalado en muchas industrias. Sin embargo, en el mundo gastronómico choca con una barrera difícil de romper: la percepción del cliente.

Federico Fialayre, Food & Beverage Manager de Mansión Mihura, pone justamente el foco allí. "Me parece que ese tipo de política no le cae muy simpática a la gente, por lo que veo poco posible que eso ocurra de manera explícita. Sobre todo en el tipo de gastronomía en la que me especializo yo, que es una gastronomía de detalles".

Para Fialayre, la resistencia responde a una concepción todavía muy arraigada sobre cómo debería formarse el precio de un restaurante. "Como consumidores seguimos exigiendo que el precio final de un plato esté ligado al costo de la materia prima, concepto que tiene consecuencias difíciles en la industria. Con eso en mente veo poco probable la aceptación de modelos dinámicos".

Sin embargo, la gastronomía argentina ya utiliza una parte de esa lógica, aunque casi siempre en una sola dirección. Menús ejecutivos, happy hours, descuentos durante la semana o beneficios en horarios de poca ocupación buscan exactamente lo mismo: modificar el comportamiento del consumidor a través del precio.

Juan Gaffuri, director de Alimentos y Bebidas del Four Seasons Buenos Aires, encuentra allí una diferencia fundamental. "El cliente acepta mejor un beneficio por venir en un horario de menor demanda que un recargo por venir en prime time. Económicamente puede ser parecido, pero emocionalmente es muy distinto".

Descuento sí, recargo no

Un restaurante podría cobrar $100.000 por un menú y ofrecer 20% de descuento un martes. También podría establecer un valor de $80.000 para los días tranquilos y llevarlo a $100.000 los sábados. La diferencia económica puede ser pequeña; la percepción del cliente, no.

Ese mismo punto es el que plantea Gastón Riveira, fundador de La Cabrera. "Un descuento en un horario tranquilo se entiende como un beneficio; cobrar más cuando hay mucha demanda puede interpretarse como un castigo o como un aprovechamiento. Económicamente, ambas decisiones responden a la oferta y la demanda, pero emocionalmente no se reciben igual", explica. Y agrega una condición que atraviesa toda la discusión: "En gastronomía no alcanza con que algo sea rentable: también debe sentirse justo".

Fialayre lo resume de forma todavía más directa: "Nadie quiere pagar más que el de al lado". Para el gastronómico, el desafío pasa menos por descubrir hasta dónde puede llevarse el precio que por preservar una relación. "Entiendo que esto es un negocio, y que necesitamos ser creativos para que no nos sigan comiendo márgenes, pero me parece que en la base de este negocio va a prevalecer siempre la alianza con los clientes, el generar comunidad".

¿En qué restaurantes podría funcionar?

No todos los restaurantes enfrentan el mismo escenario. Un lugar con meses de espera, pocos cubiertos y una experiencia difícil de reemplazar tiene mucho más margen para administrar precios que otro ubicado en una zona donde el cliente puede cruzar la calle y encontrar diez alternativas similares.

Gonzalo Aramburu, chef y fundador de Aramburu, considera que el sistema podría funcionar "especialmente en restaurantes con una demanda muy alta y una capacidad limitada", aunque advierte que la gastronomía no funciona exactamente como una aerolínea o un hotel. Para él existe una expectativa de previsibilidad en la relación con el comensal y cualquier modificación debería conocerse desde el momento de reservar.

El propio formato de Aramburu presenta, en teoría, condiciones particularmente aptas para ensayarlo. "Técnicamente es mucho más sencillo porque el menú degustación es una propuesta cerrada: sabemos cuántos comensales podemos recibir, cuánto dura aproximadamente cada servicio y cuál es la estructura de costos. Eso permitiría establecer valores diferentes para determinados días u horarios", reconoce. Pero inmediatamente marca el límite: "Otra cuestión es decidir si queremos hacerlo. Que un modelo sea posible no significa necesariamente que sea el adecuado para la identidad del restaurante".

Gaffuri coincide en que un cambio permanente de precios sobre una carta tradicional probablemente no sea el mejor punto de partida. Lo imagina antes en "menús degustación, chef’s tables, brunches, eventos, cenas especiales o determinados horarios", e incluso según la anticipación con la que se realiza la reserva.

Una mesa vacía también vence

Un restaurante dentro de un hotel, como Elena en el Four Seasons Buenos Aires, convive todos los días con un negocio donde la lógica de la dinámica ya está naturalizada. "Una habitación que queda vacía hoy no se puede vender mañana, y con una mesa pasa algo parecido. Ambos son inventarios perecederos; la diferencia es principalmente cultural", explica Gaffuri.

Ese concepto —el del inventario perecedero— ayuda a entender por qué los precios dinámicos empiezan a entrar en la conversación gastronómica. Una mesa que quedó libre el martes a las 20 no puede guardarse para venderla el sábado: ese ingreso se perdió. En sentido inverso, si 50 personas quieren ocupar las últimas diez mesas de un sábado, existe una demanda que otros sectores de la economía intentarían monetizar.

Pero tener demanda no da carta blanca. "Tener presión de demanda es tener la sartén por el mango: ahí somos todos Gardel", dice Fialayre. Para él, el verdadero desafío está en utilizar estas herramientas para conseguir curvas de ventas más estables, incluso cuando el restaurante no tiene clientes haciendo fila.

Riveira incorpora otra variable: el turismo. En La Cabrera observa que el visitante internacional suele estar más acostumbrado a precios variables porque ya los encuentra en vuelos, hoteles, espectáculos y atracciones, mientras que el cliente local tiene mayor flexibilidad y compara alternativas. Sin embargo, también pone un límite: "Tampoco creo que haya que aprovecharse del turista: debe saber desde el principio qué está pagando y qué recibe a cambio".

La fortaleza de la marca también puede darle mayor margen a un restaurante, pero Riveira advierte que no alcanza. "La Cabrera compite en una categoría con excelentes parrillas y muchas alternativas, por eso no podemos pensar que el reconocimiento nos permite hacer cualquier cosa. La marca nos da una oportunidad para innovar, pero la fidelidad se conserva siendo coherentes y respetando al cliente".

Lo que los restaurantes podrían copiar de los hoteles

Antes de pensar en una carta que cambie de precio minuto a minuto, aparecen alternativas menos disruptivas. Reservas con depósito, penalidades frente al no show, pago anticipado de menús, turnos con una duración determinada o beneficios para quienes reservan temprano son herramientas que ya permiten administrar mejor una capacidad limitada.

Riveira las vio funcionar en otros mercados y empezaría por allí. "Antes que cobrar más por alta demanda, empezaría por reducir las ausencias, ordenar los turnos y ofrecer incentivos para distribuir mejor las reservas".

Gaffuri plantea algo similar desde su experiencia hotelera. "Revenue management no significa simplemente cobrar más. Significa entender la demanda, anticiparla, administrar mejor los horarios y crear propuestas diferentes según el momento", explica. Y marca una frontera que, para él, ningún algoritmo debería cruzar: "Pero siempre sin perder algo esencial: la hospitalidad".

Ese probablemente sea el gran límite para trasladar de manera literal el modelo de Uber o de una aerolínea a una mesa. Los restaurantes pueden conocer cada vez mejor su demanda, anticipar qué servicios van a llenarse y utilizar tecnología para mover clientes hacia horarios menos solicitados. Incluso tienen la posibilidad técnica de cobrar precios distintos.

La pregunta es qué ocurre cuando dejan de ofrecer un beneficio para llenar un martes y empiezan a cobrar un plus por la última mesa del sábado. Fialayre, al menos por ahora, no lo imagina en su restaurante: "Creo poco posible que se traslade a la gastronomía el dinamismo que tienen los precios de los tickets de avión". Alinea demuestra que puede hacerse; los gastronómicos argentinos todavía discuten si conviene hacerlo. ¿Pagarías más por la última mesa del sábado a la noche?