En 1999, el investigador Dave Snowden desarrolló en IBM un marco llamado Cynefin — palabra galesa que significa "hábitat" — para ayudar a quienes deben decidir a distinguir qué tipo de situación enfrentan antes de actuar. Su premisa central es simple pero poderosa: no todos los problemas son iguales, y aplicar la solución correcta en el dominio equivocado puede ser tan dañino como no hacer nada.

Los cinco dominios

Cynefin describe cuatro dominios más uno central.

En el dominio Claro, la relación entre causa y efecto es obvia para cualquier persona razonable. Las reglas existen, las mejores prácticas funcionan y la respuesta correcta es conocida. Es el terreno de los procesos estandarizados, los manuales operativos, la gestión rutinaria. El management que funciona aquí es seguir el procedimiento.

En el dominio Complicado, la causa y el efecto existen pero no son evidentes: requieren análisis y conocimiento experto para identificarlos. Es el terreno del ingeniero, del médico especialista, del consultor de estrategia tradicional. Los problemas tienen solución — solo hay que encontrarla, y para eso se necesita el experto correcto. El management que funciona aquí es el análisis profundo y la planificación detallada.

En el dominio Complejo, la relación entre causa y efecto solo puede verse en retrospectiva — no se puede predecir de antemano. Las variables interactúan de formas que ningún modelo anticipa completamente. Aquí no hay respuestas correctas, solo respuestas emergentes. Lo que funciona es experimentar, observar los patrones que aparecen y adaptar. La intuición entrenada y la capacidad de leer señales débiles valen más que el plan perfecto.

En el dominio Caótico, no hay relación perceptible entre causa y efecto. No hay tiempo para analizar: hay que actuar, contener y solo después intentar entender qué pasó. Es el dominio de las crisis agudas — una corrida bancaria, un colapso regulatorio repentino, una pandemia en sus primeras semanas. El liderazgo que funciona aquí no es el que sabe más, sino el que actúa más rápido con menos información y mantiene la cabeza fría.

En el centro está el Desorden — el estado más peligroso de todos: el de no saber en qué dominio se está. El líder en desorden aplica su modo por defecto sin darse cuenta, tratando una crisis como un problema técnico o un problema técnico como una emergencia. El primer paso para salir del desorden es reconocerlo.

El nuevo escenario: el mundo se corrió hacia lo complejo

Durante décadas, la mayor parte de las organizaciones vivió cómodamente en el dominio complicado. Los mercados eran más predecibles, las cadenas de valor más estables, los marcos regulatorios más lentos. El análisis experto alcanzaba. Los MBA, los sistemas de planificación y los modelos de incentivos fueron diseñados para ese mundo.

Ese mundo cambió. El escritor y analista político Giuliano da Empoli acuñó la figura de los "ingenieros del caos" para describir a quienes, en el terreno político, aprendieron no sólo a sobrevivir en la turbulencia sino a producirla deliberadamente como herramienta de poder. La metáfora trasciende la política: en el mundo empresarial nadie fabrica el caos ex profeso, pero la fragmentación geopolítica, la velocidad del cambio tecnológico — especialmente con la irrupción de la inteligencia artificial — y la inestabilidad de los marcos regulatorios globales lo están produciendo de todas formas. El resultado es el mismo: el caos dejó de ser la excepción para convertirse en el estado de base. Y la mayoría de las organizaciones todavía opera con herramientas diseñadas para un mundo ordenado.

No es un fenómeno argentino ni latinoamericano: es global. Las empresas europeas, las multinacionales norteamericanas y los conglomerados asiáticos enfrentan el mismo desafío. La diferencia es que la mayoría llegó a este terreno sin entrenar para él — acostumbrada a contextos donde las reglas eran predecibles y los expertos tenían las respuestas.

¿Qué liderazgo necesita este contexto?

Tres capacidades se vuelven críticas cuando el centro de gravedad se mueve hacia lo Complejo y lo Caótico.

La primera es leer el dominio de cada decisión. Una misma organización puede estar gestionando simultáneamente decisiones en dominios distintos: una negociación contractual de largo plazo que vive en lo Complicado, una expansión a un mercado nuevo que vive en lo Complejo y una crisis reputacional que irrumpió en lo Caótico. El error más común no es desconocer el marco — es asumir que toda la empresa está en un solo dominio y aplicar el mismo modo de liderazgo a todo. Además, el dominio de una misma situación puede migrar: lo que era Caótico se estabiliza y pasa a ser Complejo; lo que era Complejo empieza a mostrar patrones y se vuelve Complicado.

La segunda es tolerar la ambigüedad sin perder la dirección. McKinsey lo define con precisión: la agilidad organizacional no es incompatible con la estabilidad — al contrario, requiere una base estable desde la cual moverse rápido. Lo que funciona es una dirección clara con tácticas flexibles — saber adónde se quiere ir sin pretender controlar el camino exacto. El líder que necesita certeza para actuar es un líder que no puede operar en este contexto.

La tercera es actuar rápido y aprender más rápido todavía. En el dominio caótico, la velocidad de respuesta vale más que la calidad del análisis. Pero actuar sin aprender es solo consumir recursos. El ciclo que define al buen liderazgo en contextos de caos no es "planificar y ejecutar" — es "actuar, observar, corregir, volver a actuar". HBR lo llama adaptive leadership: la capacidad de distinguir entre cambios efímeros del mercado que requieren flexibilidad táctica, y evoluciones estructurales de la industria que exigen transformación de fondo. Confundir los dos — reaccionar ante lo estructural como si fuera coyuntural, o transformar lo que solo necesitaba un ajuste — es uno de los errores más costosos que puede cometer un líder hoy.

Hay un perfil de líder que, paradójicamente, lleva décadas entrenando para este momento sin saberlo: el empresario de mercados emergentes con alta volatilidad estructural. Operar con inflación, con marcos regulatorios cambiantes, con acceso limitado a financiamiento y con ciclos políticos impredecibles no es una desventaja de contexto — es un entrenamiento forzado en los dominios Complejo y Caótico. El empresario argentino, en particular, conoce ese terreno mejor que la mayoría. La pregunta no es si puede operar en la incertidumbre — ya lo demostró. La pregunta es si puede hacerlo con la conciencia y las herramientas que el nuevo contexto global exige: no solo sobrevivir en el caos, sino convertirlo en ventaja competitiva.