Mientras los CEOs y otros líderes de alto nivel piensan en lo que viene en 2026, gran parte de la discusión girará en torno a sus objetivos, estrategias y al lugar que buscan ocupar en el mercado. Estos temas generales tienen su peso, pero casi nunca son el punto de partida. En el liderazgo, lo estructural suele depender de lo personal.

Antes de que una estrategia fracase, una organización rinda por debajo de su potencial o se desate una crisis, suele haber una falla interna. Los líderes pueden tomar decisiones y asumir responsabilidades en la medida en que su salud y equilibrio interno se lo permitan. Cuando esa base se resquebraja, incluso los planes más sólidos empiezan a tambalear, y eso se nota en el rendimiento.

Prepararse, entonces, no es solo una tarea organizativa. También es un trabajo personal.

Para los líderes, revisar su mundo interno es tan importante como definir sus metas externas. Quienes dejan de lado esta mirada suelen convertirse, sin querer, en un freno para los demás. Estas cuatro preguntas pueden servir como punto de partida para resetearse y mejorar el rendimiento con vistas al nuevo año. @@FIGURE@@

Pregunta 1: ¿Alcanza con lo que tengo en el tanque?

Al correr, algunos atletas pueden completar un maratón sin mayores sobresaltos, mientras que otros se quedan sin energía alrededor del kilómetro 10. La actitud influye, pero lo que uno lleva en el cuerpo pesa aún más. Con el liderazgo pasa algo similar. Cada líder cuenta con una reserva limitada de energía física, capacidad mental, equilibrio emocional y tolerancia al estrés.

Esa reserva define cuánta complejidad, incertidumbre y carga puede sostener alguien antes de que su rendimiento empiece a deteriorarse. La adrenalina, la ambición y la fuerza de voluntad pueden compensar el desgaste por un tiempo, pero no alcanzan para siempre. Ese margen se achica. La calidad de las decisiones baja. La recuperación se vuelve más lenta. Y tareas que antes eran manejables se sienten más exigentes de lo que deberían.

Los líderes no se quiebran porque el rol sea, por naturaleza, estresante. Se quiebran cuando las exigencias superan sus reservas internas durante demasiado tiempo. 

En esos casos, la salida no pasa por reducir responsabilidades ni por eliminar el estrés: ambos son parte del contrato invisible que implica liderar. La verdadera pregunta es si uno está fortaleciendo, de forma activa, una reserva capaz de estar a la altura del desafío que viene.

Pregunta 2: ¿Qué tan sólida es mi infraestructura?

Ya sea un gobernador que busca aprobar un presupuesto para reparar rutas en mal estado o un delantero de un equipo de fútbol que lidera un ataque, el éxito nunca depende de una sola persona. El liderazgo no es la excepción. Detrás de cada líder eficaz hay una infraestructura que amortigua la presión, distingue lo importante del ruido y ofrece respaldo cuando todo empieza a desmoronarse.

Esa infraestructura no se limita a los organigramas ni a los sistemas operativos. También incluye la calidad del entorno cercano del líder y las redes de apoyo personal que le permiten conservar la claridad en contextos de presión constante. Cuando esa infraestructura es débil —o peor aún, se desgasta en silencio—, el primero en caer es el líder. Pero, con el tiempo, lo sienten todos los que están debajo.

La pregunta no es si un líder puede asumir más responsabilidades. Lo importante es saber si su infraestructura está preparada para sostener el nivel de liderazgo que va a requerir la próxima etapa. @@FIGURE@@

Pregunta 3: ¿Cómo estoy midiendo el progreso?

Cuando alguien decide mejorar su salud, muchas veces empieza por controlar su peso. No es un error, pero sí una mirada incompleta. Evaluar la masa corporal magra ofrece una imagen mucho más precisa del avance y de la capacidad de resistencia a largo plazo.

Con el liderazgo pasa algo similar. Muchos líderes hacen un seguimiento del progreso, pero pocos pueden afirmar con certeza que están midiendo lo que realmente importa. Se confunde el movimiento con el impulso. Las cifras crecen. La actividad aumenta. Sin embargo, la claridad y los resultados no aparecen. Desde afuera, parece que todo avanza. Pero puertas adentro, la señal se va perdiendo.

Medir bien exige prestar atención a lo que realmente importa. Los indicadores más valiosos permiten detectar la tensión en una etapa temprana: cuando se pierde lucidez, cuando la recuperación se vuelve más lenta, cuando los equipos se desconectan o cuando el esfuerzo ya no genera resultados proporcionales. Si un líder pasa demasiado tiempo midiendo mal, el progreso se vuelve lento y, sobre todo, engañoso.

Pregunta 4: ¿Estoy siguiendo mi brújula o mi calendario?

El calendario puede adueñarse del ritmo diario sin que uno lo note, a medida que las reuniones se multiplican y las obligaciones se encadenan. Lo que al principio es una forma de organizarse, con el tiempo se transforma en una especie de medida de relevancia: si está agendado, entonces debe ser importante.

El director ejecutivo de Southwest, Bob Jordan, contó hace poco que reserva intencionalmente grandes bloques de la tarde para no tener reuniones. Sabe que estar disponible todo el tiempo puede dejar afuera el trabajo que realmente empuja a la organización hacia adelante.

Cuando el día se organiza por completo en función de demandas externas y compromisos preestablecidos, los líderes pueden seguir siendo productivos, pero al mismo tiempo alejarse de lo que de verdad importa. Una brújula opera distinto: orienta. Obliga a revisar si el tiempo, la energía y las decisiones siguen alineados con lo esencial. Es decir, con los valores, los objetivos a largo plazo y el tipo de liderazgo que quieren ejercer, más allá del cargo que ocupan hoy.

Con información de Forbes US.