Aunque en seis décadas Warren Buffett hizo que Berkshire Hathaway multiplicara el capital de sus accionistas en un 5.500.000%, la verdadera historia no está en los números. Está en el modelo.
Detrás de los titulares y las decisiones de inversión, hay un sistema más profundo. Buffett armó una institución donde el pensamiento a largo plazo, la autonomía y la cultura definen cada paso. Ese modelo no sirve para cualquier empresa, pero las lecciones que deja sí pueden aprovecharse en cualquier directorio, sobre todo cuando hay que encarar un recambio de liderazgo, crecer o lidiar con estructuras más complejas.
En Berkshire, el liderazgo y la cultura se sostienen en la responsabilidad, la transparencia y una mentalidad de dueño. Buffett pasó décadas formando gerentes completos, no reemplazos temporales.
Por eso el modelo de Berkshire dura más que el de muchas empresas más ruidosas. Los números impresionan —una rentabilidad compuesta del 20% anual contra el 10% del S&P 500—, pero la enseñanza es simple: el liderazgo real no se mide por cuánto dura, sino por la capacidad de crear instituciones donde la excelencia sea inevitable.
Previsión estratégica: la mentalidad eterna
El mantra de Buffett —"Nuestro periodo de inversión favorito es para siempre"— no era una frase vacía de inversores. Era una visión estratégica. No se subía a modas, no corría detrás de la publicidad inflada y apuntaba a empresas con ventajas competitivas que pudieran sostenerse en el tiempo.
Los directorios suelen presionar a la gerencia para mostrar resultados inmediatos. Buffett se plantó frente a eso. Armó Berkshire alrededor de empresas capaces de mantenerse en pie en el tiempo, no solo de rendir bien un rato.
Tan importante como eso fue saber qué esquivar. La regla de Buffett —"la gente realmente exitosa dice que no a casi todo"— llevó a Berkshire a dejar pasar acuerdos complejos que no encajaban con lo que sabían hacer.
Muchas empresas se dispersan cuando salen a buscar proyectos que no tienen nada que ver con su negocio. En Berkshire, el filtro era claro: si no estaba dentro de su campo, lo dejaban pasar.
Los directorios pueden aplicar ese criterio exigiendo más claridad.
. ¿Cuál es el juego a largo plazo?
. ¿Dónde tenemos chances reales de ganar con el tiempo?
. ¿Qué conviene dejar de lado?
Los directorios tienen que adoptar esa misma disciplina y decirle que no a distracciones llamativas que desvían el foco.
La alineación también importa. La mayoría de los directores ejecutivos cobran según el rendimiento de las acciones en el corto plazo o por bonificaciones anuales. En Berkshire, los líderes ganan cuando el valor de largo plazo crece. Los directorios tendrían que repensar los incentivos y alinearlos con objetivos que se sostengan en el tiempo.
Capital: administrar antes de crecer
Para Buffett, asignar capital fue siempre la tarea más importante de un director ejecutivo. En Berkshire, no se trató solo de números, sino de una forma de pensar.
Mantuvo al menos US$ 20.000 millones en efectivo, no por miedo, sino para estar listo. Cuando estallaron crisis, como en 2008, muchos se quedaron quietos. Berkshire se movió rápido e invirtió en condiciones favorables. La regla de Buffett era clara: "Tené miedo cuando otros sean codiciosos, y sé codicioso cuando otros tengan miedo".
Esto solo funciona con disciplina. En Berkshire evitaban el exceso de deuda. Buffett solía bromear: "Vi a más gente fracasar por culpa del alcohol y el apalancamiento". Es decir, cuando una compañía toma dinero prestado con la expectativa de que podrá generar ganancias mayores a los intereses que deberá pagar.
Y hablaba en serio. La deuda quita margen de acción. Cuando llegan las recesiones, una empresa muy endeudada —aunque sea sólida— puede verse obligada a vender.
La idea es proteger la capacidad de actuar cuando otros no pueden. Ahí es donde aparecen las mejores oportunidades. El capital no es solo inversión. También es oportunidad, flexibilidad y mesura. Los directorios deberían pensarlo como una estrategia, no como un tema exclusivo del área financiera.
Gobernanza: confianza antes que burocracia
Muchos conglomerados fracasan porque quieren controlarlo todo desde arriba. Buscan forzar sinergias, estandarizar sistemas y manejar cada decisión desde la sede central.
Berkshire hizo justo lo contrario. Maneja más de 60 empresas con una autonomía casi total. No hay campañas de marketing unificadas. No hay integración forzada ni sistemas compartidos. No hay metas de sinergia ni planes comerciales coordinados. Solo confianza y responsabilidad.
Buffett lo llamó "negligencia profesional", una forma particular de describir la falta de burocracia. La oficina en Omaha es chica y se concentra solo en dos cosas: asignar capital y cuidar la cultura.
Esto funciona porque Buffett eligió gente de confianza. Los que lideran cada unidad de negocio tienen claras las reglas: mantener la ventaja competitiva, mandar el excedente de efectivo a la sede y cuidar la reputación de Berkshire.
En la mayoría de los directorios, se suman procesos para controlar el riesgo. En Berkshire, el control se apoya en la claridad y la cultura. Reglas simples, valores firmes.
La enseñanza es directa: la cultura escala mejor que el control. Confiá en tu gente y hacela responsable de hacer lo correcto.
Sucesión: a largo plazo y sin dramatismo
El último paso de liderazgo que dio Buffett —pasarle el mando a Greg Abel— fue el resultado de décadas de planificación sin ruido.
Había anticipado sus intenciones con mucho tiempo. En 2006, escribió que ya tenían identificados tres posibles sucesores y que el directorio sabía quién tomaría el cargo si hacía falta. Nada de apuros ni incertidumbre de última hora.
La historia de Abel refleja el estilo típico de Berkshire: se ganó la confianza durante más de 20 años, mostró que encajaba con la cultura y lideró con solidez en distintos negocios. Buffett puso siempre el carácter por delante de los títulos —"Nunca me fijo en los estudios de un candidato"— y miraba cómo se manejaban bajo presión, cómo decidían y cómo se ganaban el respeto de los que los rodeaban.
Al mismo tiempo, Buffett no le tenía miedo a sumar gente de afuera. Todd Combs y Ted Weschler llegaron desde afuera para ampliar el equipo de liderazgo. Compararse con referentes externos ayudó a que Berkshire se mantuviera al día y a que los candidatos internos no se dieran por hechos, sino que tuvieran que demostrar su valor.
Cuando llegó la hora, el anuncio fue sencillo: Abel iba a ser el nuevo director ejecutivo. El mercado ni se inmutó.
Reflexiones finales: construir sistemas, no estrellas
El mayor legado de Buffett no está en los retornos. Está en el modelo: una cultura que se sostiene más allá del fundador.
Los directorios no deberían salir a buscar al próximo Buffett. Tendrían que enfocarse en armar estructuras donde la estrategia, el capital, el liderazgo y la confianza ganen solidez con el tiempo. Eso implica hacerse preguntas incómodas desde el arranque, alinear los premios con los resultados que llegan después de muchos años y entender la gobernanza como una tarea responsable, no como un mecanismo de control.
Como dijo Buffett: "Hoy alguien está sentado a la sombra porque alguien plantó un árbol hace mucho tiempo". Las grandes juntas directivas, que piensan en décadas y actúan con esa idea en mente, son las que plantan.
