Segunda parte

Arranquemos por una escena que hasta hace poco era solo de ciencia ficción. El CEO pregunta: "¿Quién tomó esta decisión?". Silencio. Miradas cruzadas. Hasta que alguien, con cara de estar por confesar algo, dice: "la IA". Nadie se ríe, pero debería dar un poco de gracia: durante cien años construimos organigramas para poder señalar con el dedo a alguien cuando algo salía mal, y ahora el dedo apunta a un servidor.

Ese es uno de los cambios reales que trajo la IA a las organizaciones, y no tiene nada que ver con "hacer las tareas más rápido". Tiene que ver con que el poder, durante toda la historia corporativa, tuvo nombre y apellido. Cualquiera en la empresa sabía quién decidía, quién frenaba una idea, quién le hablaba al oído a quien y a quién había que convencer antes de una reunión importante. Hoy esa certeza empieza a desdibujarse. El poder se está volviendo anónimo, y un poder sin cara es mucho más difícil de auditar que un jefe caprichoso.

Medvi es el ejemplo que ya todos citan: dos socios, un puñado de agentes de IA, sin un área de RRHH, ni vendedores, y una valuación de US$ 1.800 millones. Más allá de si el número resiste una auditoría prolija, lo que prueba es incómodo: buena parte de las gerencias intermedias que construimos durante décadas no estaban ahí para pensar. Estaban ahí para revisar, controlar y aprobar. Y aprobar, resulta, lo puede hacer un algoritmo sin pedir aumento ni faltar los lunes.

Ahora bien: si la IA decide cada vez más, la pregunta que le queda a cualquier ejecutivo no es "¿me va a reemplazar?". Es otra, más difícil de decir en voz alta: "si ya no soy yo quien decide mejor, ¿qué hago todavía acá y por qué gano lo que gano?". Durante años el sueldo, el título y el lugar en el organigrama se justificaron con una historia simple: se está arriba porque se decide mejor o con mejor criterio que el de abajo. Sacada esa historia de la jerarquía, lo que queda no es solo miedo a perder el empleo. Es no saber más por qué las cosas están ordenadas como están.

Un grupo de psiquiatras de la Universidad de Florida le puso nombre a esto en 2025: Artificial Intelligence Replacement Dysfunction. Ansiedad, insomnio, una sensación de estar quedando obsoleto. Suena a diagnóstico de laboratorio, pero cualquiera que haya visto a un gerente senior mirar cómo un pasante con AI  arma en dos horas lo que a él le llevaba una semana, entiende exactamente de qué están hablando sin necesidad de leer el paper.

Una imagen más cotidiana ayuda a visualizar el impacto de la Ia en la dinámica de poder de forma más contundente: el GPS. Uno sigue decidiendo a dónde va, pero hace rato dejó de decidir cómo llegar. Al principio había resistencia —se cuestionaba la ruta, se miraba el mapa en papel "por las dudas"—. Hoy simplemente se dobla donde indica la voz. La IA en las empresas está haciendo lo mismo con decisiones bastante más importantes que una calle, y la frontera entre el "cómo llegar" y el "a dónde vamos" se corre todo el tiempo, siempre para el mismo lado.

Los que peor la están pasando en este reacomodo no son ni los de arriba ni los de abajo: son los mandos medios. Ellos nunca tuvieron, escrito en ningún manual, el derecho a decidir en los casos raros, los que no entraban en el procedimiento. Lo hacían igual, por oficio, porque estaban ahí parados cuando el manual se quedaba corto. Esa autoridad nunca estuvo en un documento, así que cuando un agente de IA empieza a ocupar exactamente ese espacio —el de aprobar lo raro, filtrar lo dudoso, decidir en la zona gris— nadie puede reclamar nada, porque oficialmente ¿nadie tenía nada para opinar?

El poder vacante

Y esa "zona gris" es el próximo campo de batalla del poder corporativo. No va a ser una pelea por quién controla la IA. Será una pelea, mucho más aburrida de nombrar pero mucho más decisiva, por quién decide qué casos entran en la categoría "esto lo puede resolver la máquina sola" y qué casos entran en la categoría "esto necesita a una persona mirando". El que controla esa clasificación, la matrix,  —no el que aprueba la decisión final, sino el que arma la planilla de qué es automático y qué no— tiene más poder real que la mitad del organigrama junto. Y hoy, en la enorme mayoría de las empresas, ese poder no está en manos de nadie: nadie lo pidió, nadie lo delegó, simplemente quedó vacante.

Los comités de auditoría de siempre no están preparados para esto, y no es porque les falten reuniones. Es porque fueron diseñados para un tipo de error que se puede reconstruir paso a paso, como un accidente de tránsito: alguien frenó tarde, alguien no miró el espejo. Los errores de un sistema de IA no funcionan así. Son acumulativos, se arman de a poco, y ni el equipo que programó el sistema puede siempre explicar por qué tomó tal decisión. Pedirle a un comité tradicional que encuentre "al responsable" de eso es como pedirle a alguien que le eche la culpa a una sola gota de la inundación. La aviación resolvió algo parecido hace décadas sin buscar un culpable único: investiga cada falla para entender el patrón, no para colgarle el cartel al último piloto que tocó los mandos. El gobierno corporativo de la IA se va a tener que parecer más a eso —cazar patrones antes de que se acumulen— que a la vieja cacería de responsables.

Hay algo más, y tiene que ver con la dependencia. Delegar el criterio en un sistema externo es un poco como tercerizar la memoria muscular de un deportista: cómodo mientras funciona, carísimo el día en que se lo quiere recuperar. El músculo del juicio que no se usa, se atrofia. Y el día que la empresa necesite volver a pensar por sí misma —porque el proveedor cambió las condiciones, porque el sistema se equivocó feo en un caso límite, porque cambió la ley— puede encontrarse con que ya no tiene adentro a nadie entrenado para eso. La dependencia se construye rápido pero se desarma mucho más lento.

Por último, hay un tipo de poder nuevo dando vueltas por las empresas que todavía no tiene ni nombre en español: el de quien decide qué información recibe la IA antes de responder. No firma nada, no aparece en el organigrama, no tiene oficina con nombre en la puerta. Pero elige qué datos entrenan al modelo, qué ejemplos le enseña, qué instrucciones le da. Es un poder de curador, no de firma. Y como todo poder que no se ve, es el más difícil de controlar —y el más peligroso de subestimar.

En definitiva, la IA no le está sacando el poder a las personas para dárselo a las máquinas. Se lo está dando  a quien sepa encuadrar el problema, clasificar la ambigüedad y elegir qué le enseña al sistema antes de que responda. Todavía no existe un curso ejecutivo sobre eso. Pero es, ya, la competencia que va a separar a quien gobierna la IA de quien simplemente la usa.

 *El texto fue escrito por Sergio Meller, CEO en The Leadership Mindset, consultora regional para la transformación cultural. La primera columna de esta entrega se puede leer aquí.