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Liderazgo

La crisis de confianza y su impacto en los equipos de alto desempeño

Alejandro Melamed

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¿Por qué es tan importante la confianza en el mundo laboral? ¿Cuánto vale confiar en alguien y que confíen en nosotros? Es un intangible de altísimo valor, que tiene un impacto cada vez más decisivo en los equipos de trabajo.

19 Noviembre de 2024 07.30

- Nuestros resultados son buenos, pero el equipo de trabajo está para mucho más...

- ¿Y qué le impide al equipo llegar a ese "mucho más"?

- El problema es que cada gerente se quiere lucir en forma individual y no se comparten información entre las áreas; nadie se ofrece para ayudar al otro y siempre hay una sensación de que los demás te quieren perjudicar.

- ¿Por qué creés que pasa eso?

- No sabría explicarlo del todo, pero siento que nadie se la juega por sus colegas y todos piensan que alcanzan sus objetivos "a pesar de los otros". Cada uno se considera "una estrella" y acá estamos para armar un equipo estelar, no una colección de individualidades. Para sintetizarte: ni yo confío 100% en ninguno de ellos y entiendo que ellos tampoco confían en el que tienen al lado. A veces sueño dónde podríamos estar si pudiéramos confiar mucho más en el otro e inspirar confianza hacia nuestros equipos, hacia nuestros clientes...

 

Sostuve este diálogo con el CEO de una muy importante compañía internacional. Pero la verdad es que esta conversación podría extrapolarse a ámbitos muy diversos: desde una empresa grande o pequeña hasta un equipo de fútbol, una orquesta filarmónica o, acaso, un grupo de amigos que se junta para emprender un proyecto. La palabra "confianza" es el denominador común en todos los casos. Es el concepto al que intentaremos echar luz en estas líneas: ¿por qué es tan importante la confianza en el mundo laboral? ¿Cuánto vale confiar en alguien y que confíen en nosotros? Hablamos de un intangible, es cierto, pero su valor es altísimo y cada vez tiene un impacto más decisivo en los equipos de trabajo.

Fotografía Monocroma De Personas Dándose La Mano
La confianza es una de las claves fundantes de los equipos que se diferencian de los demás. 

Historia de la confianza en el trabajo

Acudir al diccionario siempre es una buena opción para indagar el sentido de una palabra. Según la Real Academia Española, "confianza" es "depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa".

En el mundo del trabajo, la idea de "confianza" entró en escena hace relativamente poco. Según un estudio de la consultora global Korn Ferry, titulado The Fuss About Trust (El escándalo de la confianza), la "era de la confianza mutua" entre empleadores y empleados comenzó en las décadas del 80 y 90.

Anteriormente, desde el inicio de la Revolución Industrial y hasta un siglo más tarde, los jefes dirigían y los trabajadores obedecían sin necesidad de que se explicara nada. Recién después de la Segunda Guerra Mundial, los líderes corporativos se dieron cuenta de que el éxito requería empoderar más a los empleados. 

Los líderes empezaron a confiar en que los empleados tomaran decisiones sólidas y recompensaron esa lealtad a través de diferentes mecanismos. Los empleados, por su parte, estaban dispuestos a pasar toda su trayectoria -su vida- en organizaciones que valoraban y en las que se sentían valorados.

Esta era de confianza mutua evolucionó posteriormente. Los líderes progresistas impulsaron cambios sustanciales basados en el feedback recibido. Sin embargo, con el tiempo, diferentes factores comenzaron a erosionar la confianza

A fines de la primera década del siglo XXI, la pérdida de empleos y ahorros empeoró esta situación, haciendo que muchos sintieran que los líderes no sufrían igual que los empleados. Aun así, durante la pandemia de COVID-19, los empleados confiaron en sus empleadores más que en otras instituciones.

Cabe destacar que, desde el fin de los confinamientos, ha resurgido una creciente desconfianza entre los que lideran y los liderados. Algunos lo atribuyen -erróneamente- entre otros aspectos, a la aparente lejanía que produce el home office.

Equipo trabajo en equipo
Sólo el 8,7% de los encuestados consideró que trabaja en un equipo estelar.

Cinco comportamientos clave

Desde hace unos años se afirma que la confianza es una de las claves fundantes de los equipos que se diferencian de los demás. Para profundizar en esta problemática, Ron Friedman, autor del best seller The best place to work (El mejor lugar para trabajar) lideró una investigación que tuvo un objetivo muy preciso: identificar cuáles son los comportamientos que diferencian a los equipos de alto rendimiento y entender qué podemos aprender de su enfoque.

La primera conclusión -sorprendente- fue que sólo el 8,7% de los encuestados consideró que trabaja en un equipo estelar. Y tal vez allí radique un hallazgo no menor: apenas de 1 de cada 10 equipos son considerados sobresalientes. En segunda instancia, se identificaron cinco comportamientos clave relacionados con la confianza, que diferencian a los equipos de alto desempeño. Estos son:

1. No dejan la colaboración al azar

Al lanzar un proyecto, muchos equipos siguen un ritmo predecible: asignan tareas y comienzan a trabajar. Los equipos de alto rendimiento posiblemente empiecen por discutir primero cómo trabajarán juntos, allanando el camino para menos malentendidos y generando una colaboración más fluida en el futuro. Pero también tienen a mano una herramienta central: las denominadas "conversaciones de apertura".

Esto implica que los colegas comparten: las tareas en las que sobresalen, sus preferencias de comunicación y las colaboraciones exitosas y no exitosas que hayan tenido en el pasado. Del mismo modo, establecen una estrategia para cuando las cosas vayan mal, un plan para gestionar cualquier disrupción en la colaboración.

2. Mantienen a sus colegas informados

Esto significa que los equipos de alto desempeño comparten información de forma proactiva. Una mayor transparencia fomenta la confianza; en cambio, ocultar esta información a menudo sugiere una falta de seguridad psicológica o una lucha de poder subyacente.

Los miembros de un equipo tienen muchas más probabilidades de asumir la responsabilidad de mantener informados a los demás que de esperar a que un gerente/líder lo haga. Así, no sólo evitan acumular información, sino que hacen todo lo posible por mantener a sus colegas informados, fomentando una cultura de inclusión.

3. Comparten el crédito

Estos equipos comparten el reconocimiento de sus logros con sus compañeros de equipo, valorando y dando las gracias a quienes han desempeñado un papel en su éxito. Al hacerlo, aumentan la probabilidad de que sus colegas se sientan apreciados y promueven una norma de reciprocidad, lo que contribuye a la experiencia de confianza.

Foto De Personas Que Se Toman De La Mano Confianza Equipo
El estudio de Korn Ferry pone sobre la mesa una cuestión delicada: ¿quién confía en quién en las organizaciones? 

4. Creen que los desacuerdos los hacen mejores

Más importante que la gran cantidad de desacuerdos es la forma en que se los afronta. Los equipos de alto desempeño creen que los desacuerdos conducen a mejores decisiones (en lugar de dañar las relaciones). Ven a sus compañeros de equipo como más eficaces a la hora de evitar que los desacuerdos se conviertan en algo personal.

Un desacuerdo laboral puede percibirse como una oportunidad o una amenaza, y su interpretación influye en la forma en cómo respondemos. Ver el conflicto como una fuente de fortaleza hace que los desacuerdos sean menos desgarradores y reduce la frecuencia con la que los compañeros se agreden.

5. Abordan la tensión de forma proactiva

Estos equipos son más propensos a tomar la iniciativa para resolver tensiones. Están mucho más atentos en saber si "molestan" de algún modo a un compañero de equipo; también están más dispuestos a ponerse en contacto con el otro de forma proactiva si el vínculo parece no funcionar.

Adoptan una mentalidad de crecimiento cuando se trata de relaciones entre colegas. Creen que la tensión es temporal y que, con un poco de esfuerzo, se pueden salvar relaciones espinosas. Este punto de vista hace que sea más probable que tomen medidas ante cualquier problema relacional que pueda surgir.

No llama la atención que la confianza esté en la base de los equipos de alto rendimiento. Lo que sí sorprende con estos cinco comportamientos es el grado en que esa confianza llega a desarrollarse como resultado de las interacciones diarias entre pares que facilitan una mejor comunicación y un mayor trabajo en equipo.

¿Quién confía en quién? ¿Cómo perder y recuperar la confianza?

El citado estudio de Korn Ferry pone sobre la mesa una cuestión delicada: ¿quién confía en quién en las organizaciones? Concluyen que los ejecutivos de alto nivel no confían en la alta dirección, los gerentes intermedios no confían en sus jefes y nadie parece confiar en los trabajadores de nivel inicial. ¿Qué está pasando entonces y cuál es la solución?

El reporte avanza un poco más y presenta ejemplos concretos acerca de cómo perder y cómo recuperar la confianza en un equipo de trabajo. A saber:

Los líderes pierden la confianza en sus colaboradores cuando:

  • Muestran favoritismo por alguno basado en algún aspecto más allá del rendimiento.
  • Cambian políticas frecuentemente o retienen información.
  • No dan autonomía o flexibilidad en cómo hacer el trabajo.
  • No piden feedback o input.
  • No cumplen con los compromisos asumidos.

Los colaboradores pierden la confianza de sus líderes cuando:

  • Avergüenzan a compañeros o roban crédito.
  • No hacen lo que dicen que van a hacer.
  • No responden a preguntas en un lapso de tiempo considerable.
  • Cometen errores frecuentemente. 

Los líderes recuperan la confianza cuando:

  • Son transparentes y se responsabilizan por las propias palabras y acciones.
  • Se concentran menos en las actividades de seguimiento y más en los resultados.
  • Demuestran que los aportes del equipo conducen a acciones tangibles.

Los colaboradores recuperan la confianza cuando:

  • Buscan tener conversaciones sinceras con los líderes, incluso si esto los hace sentir vulnerables.
  • Averiguan cuáles son las mejores formas de comunicarse y abordar los problemas difíciles desde el principio.
  • Asumen que las dos partes deben contribuir al proceso: los líderes deben estar dispuestos a escuchar y los colaboradores dispuestos a expresar sus preocupaciones.

Desempeño y confianza. Parecidos pero distintos

En esta instancia, es importante citar al reconocido escritor y conferencista inglés Simon Sinek, quien presenta una idea muy potente: distingue desempeño de confianza y pone el énfasis en cómo se suelen confundir ambos conceptos.

Por un lado, el desempeño se refiere a la realización y ejecución de las tareas planificadas, en función de los estándares de calidad, tiempo y recursos asignados. El autor lo define como "lograr los resultados en el campo de batalla"; representa las habilidades y los logros del negocio. A las personas que tienen buen desempeño, dice Sinek, puedo "confiarles mi vida".

Por otro lado, la confianza trasciende las habilidades técnicas; se vincula con la consistencia de carácter y la transparencia de las intenciones. Es decir: una trayectoria basada en valores sólidos, con acciones previsibles, que se ponen de manifiesto en los momentos más importantes. Sinek puntualiza que la confianza es "alcanzar los objetivos fuera del campo de batalla"; habla de qué clase de persona sos y, por lo tanto, "puedo confiarte mi plata y mi pareja".

trabajo en equipo
La confianza es la infraestructura clave para que los resultados se creen genuinamente, se constituyan contextos saludables y generativos. 

Si armamos la combinatoria, Sinek afirma que el ideal son aquellas personas que tienen una excelente performance y en quienes confiamos mucho. 

Pero también destaca que las empresas suelen reconocer y premiar a las personas con buen desempeño, más allá del nivel de confianza, y ahí mismo reside el problema. Se hipoteca el futuro organizacional con aquellos que logran resultados en el corto plazo, a pesar de sus vínculos tóxicos y de sus formas. 

A partir de sus investigaciones con la armada de los Estados Unidos, el autor concluye que es mucho más saludable y sostenible premiar y apostar por aquellos que tienen un desempeño no tan alto, pero confiamos un 100 por ciento. Si hay confianza, afirma Sinek, todo el resto se puede lograr. La confianza es la infraestructura clave para que los resultados se creen genuinamente, se constituyan contextos saludables y generativos. 

Sintetizando su idea, a largo plazo generan un impacto mucho mayor las personas confiables que las que alcanzan grandes resultados, pero que -apelando a la metáfora futbolera- no resistirían un VAR.

El círculo virtuoso de la confianza

Por último, el neurocientífico Paul Zak, autor de Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies (El factor confianza: la ciencia de crear empresas de alto desempeño), también propone un enfoque innovador, afirmando que las funciones cerebrales innatas tienen las respuestas.

Cuando alguien te muestra e inspira confianza, se liberan neurotransmisores -como oxitocina- en tu cerebro que te hacen sentir bien y te impulsan a corresponder. Este simple mecanismo crea un circuito positivo, un círculo virtuoso de construcción de confianza.

Si estamos confiados en nosotros mismos y también en nuestros semejantes, sinergizamos con mayor cantidad de confianza. Los sentimientos positivos son impulsores de mayor positividad y generan un efecto multiplicador con nuestros interlocutores.

La confianza activa ciertas áreas del cerebro que están relacionadas con la empatía, la cooperación y el bienestar emocional. Esto puede ayudar a crear un entorno más positivo y a disminuir la ansiedad, lo que a su vez fomenta un comportamiento más colaborativo. Además, al construir relaciones de confianza, se pueden modificar patrones de pensamiento y de respuesta emocional, lo que puede ayudar a romper ciclos de desconfianza y violencia. 

En síntesis, volviendo al ejemplo del CEO del banco, podemos comprender cómo la construcción de la confianza es un proceso que requiere el compromiso de cada una de las partes involucradas; este proceso lleva tiempo y demanda esfuerzo y energía en cada conversación, en cada acto, en cada palabra y en cada silencio; pero -sin dudas- trae grandes beneficios y es la base de sustentación de los equipos de alto desempeño.

Cuando los colaboradores confían en sus organizaciones muestran mayor compromiso, creatividad y productividad. Fomentar la confianza, por lo tanto, representa un imperativo crucial para cualquier líder que quiera crear un equipo de alto rendimiento.

Pero aquí se abren más puertas. A la pregunta ¿Cuánto cuesta ganar la confianza?, la podemos responder con un nuevo interrogante: ¿Y cuánto vale tenerla?

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017). Su nuevo libro, de próxima edición, será Liderazgo + humano.

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