Trabajó más de 20 años en la industria financiera. Fue una de las primeras mujeres miembro de directorios de compañías. Dirigió una de las organizaciones de emprendedores más grandes del mundo. Desarrolló un corporate venture capital y ahora es socia de un fondo de inversión. Gabriela Macagni se abrió camino en industrias en las cuales no abundaban las mujeres, pero es una firme creyente de que las cosas se pueden cambiar desde adentro.

Ingeniera química por el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), cuando terminó la carrera decidió enfocarse en los negocios. Primero fueron tres años en Accenture y luego dos décadas en el Citi. En la entidad financiera fue rotando por diferentes posiciones, en banca de inversión y corporativa (incluyendo, por ejemplo, reestructuraciones como la de Telecom luego de la crisis de 2001). En el transcurso de esa carrera también se casó y tuvo tres hijos. En el Citi ocupó su primer rol como directora ejecutiva, al mismo tiempo que era directora no ejecutiva en el board del colegio San Andrés.

Del banco hizo el salto a Endeavor. “Me gustó el desafío de pasar de ser cola de león a cabeza de ratón, pero con mucha libertad para hacer”, asegura Macagni, quien se desempeñó cinco años como directora ejecutiva.

En su siguiente desafío, volvió a la industria financiera cuando Patricio Supervielle la convocó para formar parte del directorio del Grupo Supervielle previo a su IPO. “La organización estaba pasando por un cambio importante, de compañía cerrada a cotizar en la Bolsa de Nueva York, con el aditamento de ser una industria fuertemente transformada por la tecnología”, recuerda. Ahí también creó y lideró el fondo de corporate venture capital, el instrumento de inversión de la compañía, hasta mediados de este año.

En el medio, se convirtió en co-chair de Women CorporateDirectors (WCD), una organización mundial que reúne a mujeres miembros de directorios no ejecutivos (que en la Argentina se amplió para incluir también a mujeres CEO y reportes directos a CEO, para ampliar la comunidad). “Es una gran iniciativa que me encantó. Pero tenemos que rotar, como en los directorios, porque no está bueno que las organizaciones se eternicen en las cabezas de ciertas personas. Las organizaciones no pueden ser seres humanos, hay que dejarles el espacio a otros”, asegura.

Hoy, su tiempo se divide entre MatterScale, el fondo de venture capital en el cual es una de los cinco socios (la mayoría, ex Endeavor, a los que conoció cuando trabajó en la organización de apoyo a los emprendedores), el directorio de Cresud (al que llegó este año) y el board del ITBA.

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¿Cuál es el objetivo de MatterScale?

Es un fondo de inversión, un venture capital que invierte en compañías de tecnología en estadio llamado temprano, pero no Power Point, sino con un modelo de negocios probado. De los cinco socios, cuatro somos exdirectores ejecutivos de Endeavor. Me entusiasma, primero, porque me encanta el rol de invertir en compañías de tecnología. Si hay pocas mujeres en algunos espacios, imagínense en roles de partners de fondos. Es muy importante mostrar los espacios que se pueden ocupar.

¿En qué instancia está el fondo?

 Estamos en proceso de fundraising. Va a ser un fondo de entre US$ 30 y US$ 40 millones. El nombre MatterScale es porque invertimos en industrias que importan y compañías que escalan. Es un fondo con propósito. La tesis es que, basado en la tecnología, si tenés un producto de calidad, escalable y accesible, que impacta de forma positiva en la vida de mucha gente, tenés un excelente negocio. Ya realizamos tres inversiones y tenemos varias en pipeline. Las compañías pueden estar localizadas encualquier geografía, pero es importante que tengan un mercado target arriba de US$ 1 millón.

¿Cómo se diferencia la experiencia entre ser directora ejecutiva, como fuiste de Endeavor, y no ejecutiva o miembro de un board?

Para mí fue un proceso de aprendizaje infinito, porque cuando me invitaron al board de San Andrés era la primera vez que tenía un rol no ejecutivo. Hay que hacer el click entre los dos roles, porque en el no ejecutivo tenés que opinar, influenciar, acordar, pero al final no ejecutás. Había mucha conciencia de la responsabilidad como board de cumplir con la misión de ofrecer educación de primer nivel para que salgan personas bien formadas e impacten en la vida de los demás. San Andrés quería un equipo diverso, que es re difícil de lograr, porque en los equipos diversos es más difícil consensuar. Pero cuando se llega a una conclusión hay un nivel de elaboración y reflexión que es muy superior a una decisión tomada por iguales, que van a tener un sesgo que es tan real que no te das cuenta.

¿Fue difícil la decisión de pasar del Citi a Endeavor?

Me encanta el vértigo. Si bien estuve 20 años en el Citi, cada cuatro años cambiaba de rol aunque fuera dentro de la misma organización. Tengo ciclos de entre cuatro y cinco años en los que me dan ganas de cambiar. Y me sumé a Endeavor con muchísima libertad de hacer. El directorio es muy dedicado, súper accesible y con todos dispuestos a acompañar, ayudar, darte una mano.

¿Cuál fue tu desafío en Supervielle?

Cuando era miembro del directorio, propuse armar un fondo de corporate venture capital. Este tipo de fondos invierte, pero con el objetivo de que esas inversiones generen cambios en la organización. Es más selectivo. Mucho del tiempo lo dedicás a invertir, pero muchísimo más a trabajar con los equipos del negocio para que conozcan y entiendan la potencialidad que se les abre cuando se asocian o trabajan junto a un emprendedor que está haciendo algo distinto pero en la misma industria. La sumé a Lorena Suárez, que hoy sigue en Supervielle, y nos fue muy bien, tanto desde la rentabilidad financiera como desde las sinergias con las áreas internas. Además, sirve para identificar dentro de la organización a la gente con la mentalidad más abierta. De a poco y con paciencia, se va transformando la empresa y surgen nuevas oportunidades de negocio.

 ¿Cuál fue tu siguiente responsabilidad como miembro de un board?

Eduardo Elzstain, con quien nos conocemos de Endeavor, me invitó a formar parte del directorio de Cresud en un rol no ejecutivo. Cresud es una compañía súper interesante, con muchísimos negocios en la Argentina, Brasil e Israel. Es un grupo multifacético con un equipo profesional de primera, que cotiza desde hace más de 15 años.

¿Alguna vez te jugó en contra el hecho de ser mujer para crecer en tu carrera?

 No es fácil identificar esas situaciones cuando te está pasando. Hay muchos sesgos inconscientes, que no necesariamente tienen maldad atrás. Es difícil enterarse. Mirando para atrás, sé que a veces me merecí un crecimiento y no me lo dieron. Y es verdad que, me dieran lo que me dieran, yo no me quejaba. Las mujeres solemos subvalorarnos.

¿Por qué?

Son temas culturales súper profundos que hay que trabajar desde el respeto. Pero a veces sí hay comodidad. Es cierto que es más fácil para todos estar entre pares. Se necesita un aprecio real de que, aunque te enfrentes a la situación más difícil que es acordar desde lo dispar o diverso, aunque sea más desafiante, la conclusión va a ser más rica. Pero no siempre se quiere pasar por ese proceso.

¿Qué opinás de los cupos para que las mujeres ocupen lugares?

Fui cambiando mi sentir en el proceso de reflexión. Siempre partí de la base de que el cupo no, me enojaba que me dijeran que estaba en un lugar por ser mujer. Pero entiendo que, cuando uno empieza a hacer cupos, de a poco forzás tus candidatas y generás un cambio que si no es muy lento. Desde la observación diría que hay que hacer el esfuerzo de un empuje transitorio para que más mujeres tengan la experiencia y la vivencia. Algunas no estarán capacitadas, y entrarán y saldrán, pero como sociedad tenemos que aceptar esta asimetría. Y eso es con la diversidad de todos los colores. La del género es la más fuerte porque es mitad y mitad, y es la que más se observa.

Pero también es cierto que hoy muchas decisiones se siguen tomando en ámbitos cerrados muy homogéneos. A veces no estamos en el ambiente de decisión, si no estás en la mesa no te enterás.

 ¿Con qué medidas se puede lograr mayor presencia femenina en posiciones directivas?

Desde el momento en que desde las áreas de liderazgo se mire a toda la población con equidad. Hay que trabajar para eliminar los sesgos en los equipos directivos. Y eso es metodología. No creo que los grandes cambios pasen por medidas. Eso debería ser la base. Pero se necesita el cambio cultural.

Tenemos que asumir, como sociedad, que hay un grupo ?en este caso, las mujeres? que tiene una tarea específica no delegable que hace a la subsistencia de la humanidad. Si lo mirás así, empezás a entender que el hombre no solo tiene que participar en el proceso porque alguien está haciendo un trabajo por él, sino para un bien mayor que es la subsistencia de la humanidad. Con esta mirada, empezás a pensar distinto. Por eso es un tema cultural, que va a tomar tiempo, porque quienes toman las decisiones hoy nacieron con el sesgo.

¿Por qué es tan importante que se den estos cambios?

 Es un trabajo de toda la sociedad abrazar la diversidad como elemento de construcción de un bien mayor, de algo de mayor calidad. La mejor decisión se construye desde la diversidad. Si las empresas no son rentables, no subsisten. Es necesario poner todas las herramientas para que a las empresas les vaya lo mejor posible y para que sean generadoras de desarrollo, y para eso la diversidad es un elemento súper importante.