Las reuniones nacieron como espacios donde se moldeaba el trabajo. Se aclaraban decisiones, se analizaban riesgos y se ponían a prueba ideas. Pero en muchas empresas, hoy parecen otra cosa. Se sienten ensayadas. La gente llega con un discurso preparado: sabe qué va a decir y qué va a callar. El resultado parece estar decidido de antemano.

Lo que ocurre no es una conversación, sino una puesta en escena.

En esos encuentros, los participantes buscan causar una buena impresión en lugar de resolver problemas. Marcan alineación, muestran competencia y evitan los conflictos. Todos se van con apuntes, pero con pocos cambios concretos. La reunión se hizo, pero el trabajo no avanzó.

Ese giro es sutil, y por eso se contagia tan fácilmente.

Cómo las reuniones pasan del diálogo a la exhibición

Las reuniones se transforman en actuaciones cuando hablar deja de servir para entender y empieza a servir para emitir señales. Las personas toman la palabra para mostrar que están preparadas, informadas y listas para colaborar. Rara vez lo hacen para cuestionar supuestos o poner sobre la mesa lo que no se sabe.

Todo suele arrancar con buenas intenciones. Los líderes buscan que las reuniones sean ágiles. El desacuerdo se ve como algo que frena el proceso. Con el tiempo, la eficiencia pasa a significar fluidez. Y la fluidez se vuelve el objetivo.

Los participantes aprenden el código. Hacer preguntas que suenen inteligentes, pero no amenacen nada. Dar opiniones que refuercen la dirección ya tomada. Guardar las verdaderas dudas para charlas privadas, si es que existen. La reunión se convierte en un escenario donde cada uno representa su rol.

Lo que se pierde es la exploración. Esa que incomoda antes de dar frutos. @@FIGURE@@

Por qué las reuniones performativas resultan tan agotadoras

Las reuniones performativas agotan de una manera particular. No por su duración, sino porque exigen una vigilancia constante sobre uno mismo. Quienes participan están pendientes del tono, del estatus y del riesgo que implica hablar. En vez de concentrarse en lo que quieren decir, se enfocan en cómo serán percibidos.

Eso provoca una sobrecarga cognitiva. La atención se reparte entre el contenido de la conversación y la dinámica social que la atraviesa. Al terminar, muchos sienten cansancio y una sensación de vacío.

Además, estas reuniones alimentan el cinismo. Cuando el resultado ya está definido, participar se vuelve un gesto simbólico. Las personas dejan de poner energía porque sienten que no hará diferencia. El silencio crece. Y la participación pierde profundidad.

Paradójicamente, cuanto más se transforman las reuniones en puestas en escena, más se multiplican. Los líderes notan que algo falla y creen que pueden resolverlo con más encuentros para “alinear”. Pero el problema no está en la cantidad, sino en la falta de autenticidad.

El costo organizacional de las conversaciones escenificadas

Cuando las reuniones se convierten en simples representaciones, la información deja de subir y empieza a moverse de manera lateral. Los riesgos aparecen demasiado tarde. Las malas noticias circulan con lentitud. Los líderes toman decisiones basadas en actualizaciones puntuales, no en lo que realmente está pasando.

Eso impacta directamente en la ejecución. Los equipos salen de las reuniones con interpretaciones distintas sobre lo que se resolvió porque nadie validó en voz alta si habían entendido lo mismo. La responsabilidad se diluye. El seguimiento pierde fuerza.

En ese contexto también se moldea la cultura interna. Los nuevos aprenden rápido cuál es el verdadero propósito de esas reuniones. No se trata de pensar en conjunto, sino de saber mostrarse. Con el tiempo, eso deja una lección clara: la honestidad depende del contexto y el trabajo real ocurre en otro lado.

Las empresas no colapsan por esto, pero sí se estancan. Se vuelven eficaces para sostener la imagen y torpes para adaptarse a los cambios. @@FIGURE@@

Cómo los líderes pueden hacer que las reuniones vuelvan a ser reales

Las reuniones cambian cuando los líderes modifican lo que valoran. Si se premia la fluidez, se impone la actuación. Si se valora la perspicacia, la honestidad empieza a volver.

Una medida concreta es separar la toma de decisiones de las actualizaciones. Cuando las reuniones están saturadas de reportes, queda poco margen para pensar. Las actualizaciones por escrito pueden reemplazar la exposición formal y liberar tiempo para una conversación real.

También es clave que los líderes habiliten el pensamiento abierto. Frases como “Todavía no estoy seguro” o “Esto es lo que me preocupa” dejan en claro que no hace falta tener todo resuelto. Eso baja el costo de decir la verdad para los demás.

Las preguntas valen más que las afirmaciones. Preguntar “¿Qué no estamos diciendo?” o “¿Qué haría que este plan fracasara?” invita a hablar de lo importante. El silencio después de esas preguntas no es un error: es información.

Por último, los líderes tienen que soportar la incomodidad. Las reuniones reales no siempre son prolijas. Tienen pausas, diferencias y momentos de duda. Esa incomodidad no es ineficiencia. Es la señal de que alguien está pensando en serio.

Con información de Forbes US.