La mañana del 22 de noviembre de 2022, el ecosistema deportivo global presenció una de las caídas más imprevistas de la historia reciente: la Selección Argentina perdía su partido debut en la Copa del Mundo frente a Arabia Saudita, interrumpiendo una racha invicta de 36 partidos. En el management corporativo tradicional, un colapso de tales proporciones en la fase inicial de un proyecto crítico suele desencadenar un efecto dominó: hiperregulación, búsqueda de culpables y parálisis por análisis. Sin embargo, lo que aconteció en las semanas posteriores fue una demostración empírica de adaptabilidad, templanza y seguridad psicológica.

El proceso de reconfiguración cultural liderado por Lionel Scaloni y analizado metodológicamente por Fabián Jalife, especialista en cultura organizacional, trasciende las fronteras del fútbol. El diagnóstico de Jalife es contundente: el fútbol de alto rendimiento y la ejecución managerial en mercados vertiginosos operan bajo la misma física emocional, “donde las disrupciones exigen líderes capaces de resetear el sistema en tiempo real”.

Para comprender la magnitud de la transformación, es imperativo realizar un diagnóstico del estado inicial de la organización. Durante más de una década, la Selección funcionó bajo una paradoja común en muchas corporaciones maduras: poseía el mejor talento individual del planeta y recursos técnicos indiscutibles, pero operaba en un ecosistema cultural disfuncional, arrastrando una pesada "deuda emocional" que se manifestaba como una presión extrema y una sensación permanente de examen ante los accionistas e hinchas. "La Selección venía atravesada por finales perdidas, presión extrema y una sensación de pesadez donde la camiseta infundía miedo al error", describe Jalife al analizar esta encrucijada. "La verdadera revolución del Método Scaloni no fue solamente táctica: fue emocional y cultural. El objetivo fue lograr que la indumentaria dejara de representar una carga de pánico operativo para volver a estructurarse sobre el orgullo, la pertenencia y el deseo". 

Cuando el miedo al error supera al deseo de innovación, las organizaciones se vuelven rígidas, los líderes evitan tomar riesgos calculados y el talento extraordinario se aísla para proteger su propia reputación. Scaloni comprendió que ninguna optimización de mercado tendría éxito si no se modificaba la infraestructura emocional del equipo, permitiendo al grupo convertir variables blandas como la cohesión, la claridad de roles y la capacidad de regulación en una ventaja adaptativa competitiva.

La seguridad psicológica —la creencia de que el entorno es seguro para asumir riesgos interpersonales sin temor a ser sancionado— fue elevada a pilar fundamental de la gestión. La frase icónica de Emiliano “Dibu” Martínez sintetiza el éxito de esta política interna al señalar que "en la Selección resulta más fácil jugar que en cualquier equipo". Desde la perspectiva del talento humano, que un profesional afirme que el entorno de mayor exigencia global es donde le resulta más fácil desempeñarse demuestra la existencia de una red de contención extraordinaria. “El líder funciona aquí como un faro en medio de la turbulencia, proyectando dominio y orientación para neutralizar el estrés”, explica. 

Sin embargo, regular la presión no significa eliminarla. El método postula que sin presión no hay desempeño, pero el exceso intoxica, por lo que el trabajo directivo consiste en convertir la presión externa en combustible conducente. Un ejemplo nítido ocurrió en el partido ante Países Bajos, aquel en el que Lionel Messi cruzó miradas con Louis Van Gaal y lo remató con la frase “Andá pa´allá bobo” en la zona mixta: "Ante las provocaciones del contexto, el equipo procesó estratégicamente ese estímulo para encauzarlo como un factor de rendimiento dominante, manteniendo al grupo enfocado en el objetivo operativo".

Asimismo, la autoridad se ejerce sin autoritarismo represivo: "Cuando un líder del campo comete un exceso conductual que pone en riesgo al sistema, basta la intervención del conductor para restablecer el orden y activar la autorregulación interna de los profesionales. Cada integrante opera con un supervisor moral basado en la credibilidad y la legitimidad del conductor".

El manejo del ídolo

Uno de los mayores desafíos para un CEO es gestionar a un profesional cuyo talento o valor de mercado supera al de la propia organización. El manejo que hizo Scaloni de la figura de Lionel Messi es una cátedra de arquitectura organizacional basada en el principio de “sacar al líder del póster”. En los ciclos anteriores, la organización operaba bajo un modelo de dependencia absoluta y superheroica, donde el equipo cargaba la mochila de la responsabilidad exclusiva sobre el líder descollante, aislando a Messi en un escenario de él contra el mundo. 

El Método Scaloni invirtió la ecuación: diseñó un proceso de reconstrucción generacional convocando inicialmente a profesionales jóvenes, frescos y sin pasivos emocionales del pasado. Una vez regenerado el tejido de confianza, reincorporó a las leyendas bajo una lógica de horizontalización absoluta. "Este proceso exigió que el talento extraordinario se dejara humanizar. A través de dinámicas lúdicas de alta exigencia donde los participantes debían realizar prendas físicas, los líderes históricos cumplieron las reglas a la par del resto. Este acto de horizontalización destruyó la reverenciación paralizante y la transformó en una interdependencia virtuosa. El equipo dejó de jugar para el héroe y comenzó a jugar con él, liberándolo de la carga asfixiante", detalla Jalife. El resultado fue una evolución en el perfil del liderazgo: un guía integrado plenamente como el gran orquestador de una dinámica colectiva y orgánica, sentando incluso las bases operativas para la supervivencia del sistema ante escenarios de transición.

Este liderazgo adaptativo exige también la capacidad de modificar los planes tácticos de manera inmediata sin que la organización pierda su identidad ni sus valores fundamentales. Históricamente, el fútbol —y los planteos tácticos en particular— estuvo signado por dogmas polarizados e irreconciliables, pero Scaloni rompió esta rigidez ideológica mediante un enfoque estrictamente pragmático: "la cancha manda". El entrenador asume los elementos culturales valiosos de la estructura pero subordina la estrategia a la lectura de la realidad y los recursos disponibles. En sus inicios, pretendió emular las tendencias dominantes del mercado global, pero al auditar su materia prima reconoció un error de diagnóstico clásico en el management: copiar la tendencia sin evaluar las competencias nucleares propias. Su talento disponible consistía en profesionales de características organizadoras tradicionales. “El pragmatismo consistió en desechar la moda externa para diseñar una estrategia adaptada a la idiosincrasia de sus recursos, incubando y potenciando el virtuosismo técnico colectivo”, cuenta Jalife durante la entrevista con Forbes Argentina.

Cuando analizás el Método Scaloni, hacés mucho hincapié en la diferencia entre "equipo" y "grupo" desde la perspectiva del liderazgo. ¿Cuál es el matiz crítico para un líder empresarial? 

Es un vector central que en el management tradicional muchas veces se pasa por alto. Scaloni, antes que construir el equipo, lo que hace es construir el grupo. Y el grupo básicamente es el centro de resonancia del sentido de pertenencia, de la afiliación y, obviamente, de la seguridad psicológica. Cuestiones como la confiabilidad, la apertura, la reciprocidad y la complementariedad nacen de ahí, de cuántas horas le mete, le invierte a trabajar en el grupo. Recién a partir de eso está la meta común, los objetivos tácticos y estratégicos para que el equipo tenga capacidad de performance, productividad e innovación. Si no tenés esa base de confianza grupal, ante la crisis el tejido zozobra.

Hablando de crisis, el partido con Francia en la final es el laboratorio perfecto del estrés sistémico. Íbamos ganando cómodos, nos empatan sobre el final. ¿Cómo se gestiona el impacto del trauma en tiempo real? 

Lo que pasó con Francia fue demoledor. En general, un equipo que va ganando y empieza a perder porque el otro levanta el partido sufre un golpe durísimo. La estadística, la tendencia, dice que el equipo que levanta el partido termina ganando porque te para la cabeza y después te gana el juego. Salís del estado de juego porque te fragiliza, te debilita; el otro te huele, te lee, se agiganta conforme vos te vas achicando y obviamente te somete. En ese momento exacto, Messi produjo un microgesto que nos remitió al Messi del pasado —la postura con las manos en la cintura y mirando el pasto— y en ese microgesto se recompone. Esa recomposición es el trabajo que te permite sacarte el trauma del pasado por el gol que te hicieron hace dos minutos. En el deporte de alto rendimiento es determinante, pero en la ejecución managerial también. El mercado por estos días es muy vertiginoso porque está todo el tiempo presentándote disrupciones que requieren capacidad adaptativa que no estaban previstas en los planes. Si no recalculaste la disrupción, te saca del mercado. Necesitás que el líder instale la desdramatización.

La desdramatización suena casi contracultural para la idiosincrasia local, que suele ser muy pasional y volátil… 

Totalmente, es absolutamente contracultural. Es romántica, italianizada. Lo que hace Scaloni no es sacar eso, sino regularlo, y esa regulación produce capacidad regulatoria en el sistema nervioso del equipo, como si el sistema nervioso central estuviera en el epicentro de la dirección técnica. Al desdramatizar, se quita la pulsión enferma por ganar y se prepara al sistema para la adversidad. Fijate la diferencia con el cierto management que abunda por el mundo, enfocado radicalmente en resultados, transaccional y pragmático, en donde se lleva puestos a veces los cómo y ni hablar los para qué. En ese esquema hay mucha presión. Scaloni dice una frase superadora: "Las finales se juegan para tener mejores condiciones para ganarlas". Desde ahí construye y regenera todo el tiempo la capacidad de estar presente en estado competitivo sin quemar el capital humano.

En el análisis del proceso mencionás el caso de Gonzalo Montiel tras cometer el penal del empate. ¿Cómo opera el respaldo directivo ahí? 

El caso de Montiel es extraordinario para ilustrar la consistencia estratégica. El tipo estaba acongojado, sintiendo que éramos campeones del mundo y por culpa de él se complicaba todo. ¿A quién no le come la cabeza eso? En casi cualquier organización prototípica, el líder tradicional busca un fusible, alguien a quien responsabilizar. Scaloni hace todo lo contrario. Primero no lo culpabiliza, no lo pone como el culpable de la situación ni se cubre ante la prensa. Su obligación es transmitir que "no pasó nada". Aparte de resolver los problemas operativos, los colaboradores muchas veces tienen que resolver las angustias de su jefe, que es un peso más que pasa en casi todas las compañías. Scaloni es un alivio porque respalda: le dice que no pasó nada y lo ratifica para patear el penal. Lo respalda al límite donde cualquiera lo entregaría. Ese nivel de consistencia le da una enorme credibilidad. Cuando se logra eso, lo que diga el líder es palabra sagrada; el colaborador sabe que tiene acreditación técnica y estratégica ahí donde hay que resolver la complejidad.

Con el éxito consumado, ¿cómo muta el método para este ciclo que comienza con un nuevo Mundial por delante? ¿Cómo se gestiona el riesgo de la complacencia corporativa? 

Ese es el gran riesgo del campeón: que el equipo no tenga el hambre o la fuerza motriz de la primera vez. Cuando las empresas alcanzan el éxito, suelen volverse condescendientes. Scaloni neutraliza esto de raíz: él no celebra éxitos pasados. Aplica una premisa de cero complacencia: el mejor partido es el que está por venir. Por lo cual el equipo tiene las condiciones para renovar su capacidad de ganar. Pero la renovación del hambre no la hace bajo un estado de amenaza depredadora, diciendo que hay que hacer más con menos, porque eso come la cabeza. Lo hace desde la invitación y el desafío: "Sí, ahora vamos para algo más a ver si somos capaces de...". Mantiene la rueda girando sobre la base de que la gente se identifique con lo que está encarnando.

Cuatro lecciones de management para la alta dirección

El cruce conceptual entre la experiencia de la Selección y la metodología de la transformación cultural permite codificar cuatro directrices estratégicas indispensables para liderar organizaciones en entornos de alta incertidumbre.

1. La persona antes que el talento: infraestructura humana para el rendimiento

El management tradicional consideraba al bienestar de los empleados como una consecuencia del éxito corporativo o como un factor secundario. El Método Scaloni demuestra que el estado del grupo es una condición previa e innegociable para el rendimiento. La filosofía de gestión se sostiene sobre la premisa de que si el grupo está bien, es capaz. Las piernas pesan cuando un equipo está tomado por el miedo o la presión; y dejan de pesar cuando aparecen la confianza, la pertenencia y la seguridad psicológica. El cuidado genuino de la persona es la estrategia de optimización de activos más efectiva para asegurar la sostenibilidad del negocio.

2. Del ego individual al propósito compartido: la desmitificación del líder heroico

Las empresas que basan su modelo de crecimiento exclusivamente en la contratación de estrellas de la industria sin un diseño de equipo suelen sufrir de fragmentación interna y canibalización de recursos. El verdadero diferencial competitivo de una organización emerge cuando el talento individual se diluye de manera voluntaria en una causa superior. Cuando la plantilla comprende que el objetivo no es la glorificación personal, sino la construcción de un legado colectivo, la certeza estructural reemplaza a la ansiedad. El propósito compartido se construye como una ilusión colectiva y el sistema se articula para realizarlo.

3. Rendimiento sin romper al equipo: sostenibilidad en entornos de alta exigencia

¿Cómo sostener resultados financieros agresivos sin erosionar la salmón mental de las personas y destruir el clima interno? Se resuelve esta tensión mediante un esquema híbrido de exigencia extrema y contención absoluta. El cuerpo técnico no disminuyó los estándares de excelencia; por el contrario, se mantuvo una intensidad operativa y una disciplina táctica rigurosa. Sin embargo, el error se procesa como un dato de aprendizaje dentro de un entorno seguro, donde el líder respalda a su gente en lugar de transferirles sus propias angustias. Al liberarse del pánico a fallar, aparece la libertad que permite la creación de soluciones altamente disruptivas.

4. Adaptarse sin perder identidad: el diseño de sistemas antifrágiles

Los sistemas antifrágiles son aquellos que no solo resisten los choques externos, sino que se vuelven mejores y más fuertes a causa de ellos. El proceso tras la derrota inicial es el ejemplo definitivo de antifragilidad en acción. El equipo utilizó la crisis como un catalizador para purgar ineficiencias, acelerar la inclusión de perfiles jóvenes altamente disruptivos y redefinir su posicionamiento estratégico para el resto del proyecto, manteniendo inalterables sus fundamentos esenciales y su juego pragmático.