Brandi Lafontaine, la ejecutiva canadiense al frente de TogetherWith, transformó una operación de adquisición tradicional en un caso de estudio sobre cultura corporativa y estrategia de negocios. Tras liderar la compra de la agencia argentina homónima desde OvareGroup, Lafontaine tomó una decisión poco frecuente en el mundo corporativo: rebautizar a todo su grupo global —con sedes en EE.UU. y Canadá— bajo la identidad de la firma adquirida.

Con una estructura que abarca hubs estratégicos en Louisville, Miami, Canadá y Buenos Aires, el grupo emplea a cerca de 200 personas bajo un modelo de propiedad compartida, donde el 20% de las ganancias se distribuye entre todos los empleados. En esta entrevista, Lafontaine detalla cómo la resiliencia y creatividad argentina se convirtieron en el motor de una organización que busca equilibrar la tecnología de vanguardia con un liderazgo de servicio.

¿Qué fue lo que originalmente te atrajo de la agencia argentina?

Lo primero fue la gente. Las personas en Argentina tienen una creatividad increíble y un espíritu emprendedor que surge de su entorno. Vimos en esto un contrapeso ideal para la estructura organizativa que ya teníamos en Estados Unidos. Esta unión nos brinda una perspectiva global más amplia en las Américas, lo que nos permite informar nuestro marketing y contexto cultural para llegar a las audiencias de manera más efectiva. Fue la adquisición más reciente en nuestra expansión, pero también una de las más beneficiosas por ese aporte de resolución creativa de problemas.

¿Cómo se integra la historia de las empresas que hoy forman el grupo y cuál es su filosofía actual?

Nuestra organización original en EE.UU. nació hace 35 años como Creative Alliance. Por otro lado, el equipo en Argentina tiene un largo historial con marcas internacionales y premios. Al unirnos, decidimos adoptar el nombre TogetherWith para toda la organización porque representa nuestro corazón: la creencia de que en la intersección de las diferencias las cosas mejoran. Somos radicalmente independientes; no pertenecemos a un gran holding. Somos un grupo de personas construyendo algo diferente, donde la tecnología y la creatividad se potencian. La empresa en EE.UU. es propiedad de los empleados mediante acciones, y ahora la empresa aquí en Argentina también opera bajo este modelo.

¿Cómo funciona ese modelo?

Creemos en poner a las personas primero y eso lo demostramos con hechos: todos los empleados tienen participación y se benefician. Distribuimos el 20% de nuestras ganancias globales de manera equitativa entre toda la base de empleados, basándonos en la proporción de su salario. Esto se introdujo hace dos años con la fusión formal. Si la gente se beneficia del trabajo que hace, actúa como propietaria; eso nos da una ventaja competitiva para atraer al mejor talento.

Suele verse la volatilidad del entorno argentino como una debilidad. ¿Cómo lo interpretan ustedes desde una perspectiva de negocios?

Vemos exactamente lo contrario. Esa volatilidad fomenta un espíritu de “podemos resolverlo” y crea una resiliencia única. El equipo en Buenos Aires es un complemento natural que impulsó la creatividad de todo el grupo. Combinar esa capacidad de superar obstáculos con nuestras estructuras en EE.UU. y Canadá genera una unión de fortalezas. Incluso competimos internamente de forma positiva para mejorar constantemente el producto que entregamos al cliente. Es un esfuerzo constante por lograr micro-mejoras que entreguen un mejor producto para el cliente y una mejor experiencia laboral para nuestra gente. En la era de la IA, reunir a la gente y encontrar esas oportunidades para encontrarnos, hallar similitudes y celebrar las diferencias ayuda a crear un contexto cultural más fuerte para todos nosotros.

En un sector atravesado por la IA, ¿cómo están adaptando sus procesos creativos?

Para nosotros, la tecnología es una herramienta, no un reemplazo. Es el paso similar al que se dio de los pinceles a Adobe Creative. Usamos la IA para automatizar tareas administrativas que el cliente no valora y que a nuestra gente no le gusta hacer, liberándolos para el trabajo creativo que disfrutan. Pero mantenemos la humanidad como eje; hay un “valle siniestro” que la IA no puede cruzar. Por ejemplo, con clientes del sector alimenticio, acordamos que el elemento principal debe ser real y auténtico, usando la IA solo para optimizar y replicar recursos. La creatividad no siempre es la imagen generada; a veces es resolver el problema correcto del cliente o entregar el mensaje adecuado en el momento adecuado.

¿Cómo logran captar la atención en un mercado saturado de información y múltiples pantallas?

Hoy la clave es el enfoque y la calidad sobre la cantidad. La gente está agotada de la información. Desarrollamos herramientas de IA para identificar al comprador correcto en el momento justo, especialmente en el sector B2B. No se trata de lanzar anuncios deslumbrantes al vacío, sino de enviar el mensaje adecuado a la persona adecuada. Cuando lográs resonar con un grupo nicho en el lugar correcto, te destacás.

¿Cómo gestionan el factor humano tras haber integrado siete empresas en solo dos años?

La resiliencia nace de la confianza. Estandarizamos sistemas en tres países y todos tuvieron que ceder en algo, pero como se sienten dueños del proyecto, lo superan. Yo practico el liderazgo de servicio: mi trabajo es asegurar que todos estén sanos, prósperos y felices. Una muestra de esto es que eliminamos las oficinas privadas; el equipo de liderazgo se sienta con el resto del grupo. Apoyamos a nuestros equipos para que sean las mejores versiones de sí mismos. Si tenemos personas felices, el gran trabajo es una consecuencia natural.