Al frente de Takeda en la Argentina y Cono Sur, Gastón Domingues Caetano tiene más de 20 años de experiencia en negocios de enfermedades genéticas raras, medicamentos huérfanos, hemofilia y diabetes, y oncología en América Latina. La integración de equipos en los procesos de M&A es un activo que lo ayudó a trabajar con flexibilidad y lidiar con la ambigüedad y el cambio continuo, un must durante el año pasado.
¿Cómo es el nuevo tipo de liderazgo?
Los liderazgos tradicionales están totalmente obsoletos. La forma de liderar y generar cambios positivos en las organizaciones cambió drásticamente y se aceleró con la pandemia. Un punto central tiene que ver con los valores. Si querés generar un cambio positivo en la organización, tiene que haber valores compartidos. En Takeda trabajamos con cuatro ejes que tienen que ver con los pacientes, la reputación, la confianza y el negocio. Cuando podés hacer que la gente lo entienda, ese liderazgo se genera más por consenso que por poder.
¿Cómo cambió el relacionamiento?
Con tu equipo de dirección tenés que trabajar mucho en encontrar nuevos vínculos, herramientas y formas. Pero esta discusión de cómo nos interrelacionamos y mantenemos la eficiencia requiere de una escucha activa. Durante el último año abrimos espacios de escucha. Va a ser muy clave hacia el futuro a medida que vayamos cerrando la pandemia y encontrando la nueva modalidad.
¿Cómo evolucionó la relación con la comunidad?
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En primer lugar, la relación o el contacto con la gente es clave para cualquier organización. En particular, tuvimos mucho más nivel de consultas e interacciones disparadas por la pandemia. Un aprendizaje es que es clave acompañar las nuevas formas de comunicación que hay con la sociedad, en nuestro caso con los pacientes. Hoy tenés un paciente mucho más activo, que busca en redes sociales, que pregunta. Es un cambio de enfoque, porque rechequea, pregunta.
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Casi que se autodiagnostican?
Se plantea un desafío importante porque hay que cumplir con las regulaciones en la comunicación. Uno de los retos ha sido tener una comunicación mucho más asertiva y clara, en momentos en que la sociedad te demandaba muchas dudas respecto de la pandemia, de su salud, con gente aislada. Establecimos nuevos canales, y lo digital cobró un rol muy clave en simplificar para llegar y amplificar tu contacto con la gente.
¿En qué aspectos están trabajando a nivel triple impacto?
Uno es responsabilidad ambiental, con el compromiso global de ser carbono neutral en procesos productivos. Otro tema es la rentabilidad sustentable. También diversidad e inclusión, y estamos trabajando en empoderar a los empleados, con embajadores y un comité para discutir cómo seguir avanzando. Cuando hablamos de diversidad e inclusión, como líderes tenemos que estar dispuestos a entender y discutir los pensamientos disruptivos, con receptividad a las propuestas de los empleados. Y tiene que ver con la productividad porque, en la medida en que tengas un mejor pensamiento colectivo a partir de diferentes miradas, se nutre la organización.
¿Cómo evoluciona el liderazgo?
Los desafíos futuros no están descritos en los libros. La resiliencia es un tema importante. También el líder como potenciador de los especialistas. Otro tema tiene que ver con la adaptación al cambio. Los liderazgos tradicionales están totalmente obsoletos y la capacidad de una compañía de ser exitosa va a tener que ver con cómo vas a desarrollar gente que se adapte a las nuevas tendencias y que puedan maximizar y tomar la innovación como un eje para trascender, para transformar una organización.
