Todo líder quiere mejorar sus resultados: crecer en ventas, rentabilidad, productividad o efectividad. Para lograrlo, puede invertir en nuevas capacidades técnicas, sumar talento especializado, adquirir maquinaria o ampliar la presencia territorial del negocio. Pero hay una herramienta comprobada, efectiva y muchas veces subestimada, que empieza dentro de la organización: la habilidad de generar conversaciones valiosas.

Las organizaciones son redes conversacionales. Un líder propone una nueva idea y la comenta con sus socios. Un jefe le explica a un nuevo colaborador sus tareas y responsabilidades. Un integrante del equipo se olvida de avisar que llegará tarde a una reunión y eso genera una carga inesperada para otra persona. Un empleado detecta una ineficiencia y se la comunica a su supervisor, que luego implementa mejoras.

Todo lo que ocurre en una empresa sucede a través de las conversaciones: las que tenemos... y las que evitamos. Ambas impactan directamente en la productividad y los resultados.

Hay una fórmula muy conocida en el mundo del coaching: R = R (Relaciones = Resultados). Cuanto mejores sean las relaciones dentro de una organización, mejores serán los resultados. No es solo una frase atractiva: puede convertirse en una herramienta de gestión poderosa para cualquier tipo de empresa.

Muchos líderes llegan al coaching con objetivos concretos: aumentar ventas, mejorar la rentabilidad, reducir la rotación, lanzar un nuevo producto. Todos ellos son resultados que pueden medirse, establecerse como metas y alcanzarse con estrategias específicas.

Desde el coaching, proponemos mirar primero las relaciones, porque sabemos que su calidad determina la calidad de los resultados. Y también se pueden medir: con indicadores, objetivos, estrategias y métricas claras.

¿Cómo evaluar las relaciones en una organización?

Una herramienta útil es usar escalas numéricas a partir de preguntas específicas:

• ¿Cómo puntuarías, del 1 al 5, el cumplimiento de compromisos en tu equipo?
• ¿Qué nivel de satisfacción tenés con la comunicación interna?
• ¿Cómo calificarías el clima laboral: bueno, regular o negativo?
• ¿Con qué frecuencia los pedidos se cumplen en tiempo y forma?
• ¿Cuántas veces perdimos tiempo por malentendidos de roles o tareas?

El nivel de confianza en un equipo es fundamental. Para evaluarla de forma concreta, podemos observar cuatro factores:

• Competencia: ¿La persona cumple con lo que dice que sabe hacer? A veces, con la mejor intención, alguien acepta una tarea para la que no está preparado. El líder debe verificar esa capacidad.
• Honestidad: ¿La persona dice que sí por compromiso, aunque luego no pueda cumplir? ¿Es clara sobre sus posibilidades y tiempos?
• Mantenimiento en el tiempo: ¿Sostiene sus compromisos a lo largo de un proyecto o baja el ritmo con el tiempo?
• Hacerse cargo: ¿Asume la responsabilidad cuando algo sale mal o intenta justificar errores en los demás?

Un líder puede observar estas señales en sus vínculos más cercanos. Lo más probable es que la persona en quien más confía sea aquella que demostró competencia, honestidad, constancia y responsabilidad. Y, por el contrario, si hay alguien en quien cuesta delegar, probablemente sea porque uno (o más) de estos pilares falló.

Cuando la confianza se debilita, muchas veces se evita al otro: no se le asignan proyectos relevantes, se supervisa excesivamente, se elude compartir espacios. Eso genera fricción, falta de coordinación, mal clima laboral y pérdida de eficiencia.

Muchos líderes no se preguntan qué pueden hacer ellos para mejorar la confianza dentro de su equipo. Algunas preguntas útiles:

• ¿Mi equipo tiene permiso para equivocarse?
• ¿Cómo gestionamos los errores?
• ¿Soy honesto al comunicar proyectos futuros o límites de la empresa?
• ¿Acompaño a las personas frente a nuevos desafíos?
• ¿Le dije a esta persona que me cuesta confiar porque no suele cumplir con lo que promete?

Hay relaciones clave que merecen una segunda mirada. Y, muchas veces, lo que hace falta es una conversación honesta.

Consejos para enfrentar una conversación difícil

• Definí tu intención: ¿Qué efecto querés lograr en el otro? ¿Que se vaya motivado o a la defensiva?
• Evitá los adjetivos: no califiques a la persona; describí lo que ocurrió. En lugar de "sos irresponsable", podés decir "hubo compromisos que no se cumplieron".
• Escuchá más de lo que hablás: la otra parte también tiene una historia.
• Usá frases proactivas: "Lo que necesito es..." en vez de "vos nunca...".
• Recordá: incomodidad no es igual a agresión. Se puede ser firme y empático al mismo tiempo.

Los líderes tienen un enorme poder de contagio. Pueden crear intercambios valiosos hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados de la organización. Las relaciones que construyen son, muchas veces, el factor que define si un proyecto avanza o se queda a mitad de camino. Como coach, es un honor facilitar procesos para que aparezcan conversaciones valiosas en todos los niveles, entrenando a los equipos y líderes para que las promuevan y sostengan.

Por Ivana Zapata, Senior Coach Ontológico Profesional especialista en Liderazgo