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Quién es la mujer que sacó de la crisis a Vimeo y lo llevó al estrellato

Steven Bertoni

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Anjali Sud fue la que observó que el futuro de la empresa no estaba en los éxitos de Hollywood sino en las tuberías de Sillicon Valley. Hoy se lo tienen que agradecer.

31 Mayo de 2021 16.02

El equipo de video de Internet, propiedad de Grupo IAC/InterActiveCorp de Barry Diller, había encontrado un nicho para albergar películas para cineastas independientes que no querían que sus trabajos fueran arrojados al estofado rebelde e impulsado por la publicidad de YouTube. Pero era una pequeña empresa que perdía dinero con ingresos anuales por debajo de los US$ 40 millones

Vimeo estaba depositando sus esperanzas en el floreciente negocio del streaming, apostando a que podría aprovechar su relación con los creativos para construir un servicio de suscripción para competir con Netflix, Amazon Prime y HBO. Contrató a ejecutivos de estudio de Paramount y Hulu y firmó acuerdos de distribución y contenido con Lionsgate, CBS Interactive y Spike Lee para almacenar en el nuevo servicio.

Pero Anjali Sud, entonces directora de marketing de Vimeo de 31 años, tenía la corazonada de que el futuro de la empresa no estaba en los éxitos de Hollywood, sino en las tuberías de Silicon Valley. Su plan: cambiar su enfoque del entretenimiento a los emprendedores.

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“Vimeo había sido durante mucho tiempo una empresa de software para cineastas, pero el mercado era demasiado pequeño”, dice Sud, ahora de 37 años. “Había otro mercado mucho más grande: las empresas. Lo que hicieron Squarespace y GoDaddy por los sitios web, podríamos hacerlo con video”.

Ella le presentó la idea a Joey Levin, el CEO de IAC, elegido por Diller. “Anjali dijo: 'Este es un negocio real que es relevante para una audiencia mucho más grande de lo que nadie piensa'”, dice Levin. Le dio a Sud un pequeño equipo para probar la idea. “Nos gusta encontrar personas inteligentes, talentosas y ambiciosas, arrojarlas a lo más profundo y ver si saben nadar”.

Sud pronto comenzó a dar la espalda, transformando a Vimeo de una reliquia de telaraña polvorienta en el tapón del espectáculo de la cartera tecnológica de Grupo. Una ventanilla única para grabar, editar, almacenar y distribuir videos, Vimeo registró ventas de US$ 84 millones durante el cuarto trimestre de 2020, un aumento del 54 % con respecto al mismo periodo del año anterior.

El trimestre pasado, los suscriptores netos aumentaron en 300.000, hasta un total de 1.5 millones, una ganancia de casi el 25 %. Los ingresos anuales están en camino de superar los US$ 300 millones. IAC cerró la división de streaming en 2017 y nombró a Sud como directora ejecutiva.

En noviembre de 2020, Vimeo recaudó Us$150 millones con una valuación de US$ 2.800 millones de Thrive Capital y GIC, el fondo soberano de Singapur. Solo dos meses después, obtuvo US$ 300 millones más, con un incremento de su valoración por casi US$ 6.000 millones de T. Rowe Price y Oberndorf Enterprises, con sede en San Francisco.

Esta primavera, IAC planea escindir Vimeo (libre de impuestos) para los accionistas. Será la octava división de Diller. Durante los últimos 25 años, IAC ha incubado, rehabilitado, volteado e hilado activos web inadaptados por un valor de US$ 100.000 millones, incluidos nombres conocidos como Match.com, Expedia y Angie's List.

La estrategia ha funcionado: un dólar invertido en IAC en sus inicios en 1995 ahora vale alrededor de US$40, y tiene un rendimiento anual compuesto del 16 % frente al rendimiento del 10 % del índice S&P 500 en el mismo tramo. “En la vida digital y sus posibilidades, Vimeo ni siquiera está en la primera ronda”, dice Diller. “Tiene un potencial extraordinario”.

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Vimeo debería ser otra separación estrella. En el actual mercado espumoso de software en la nube, Bank of America predice que Vimeo (que IAC intentó descargar a Kodak por alrededor de US$ 10 millones hace más de una década) podría alcanzar una valoración de US$ 10.000 millones, aproximadamente el 50 % de la capitalización de mercado actual del Grupo.

Para los clientes, Vimeo es un fumigador de cultivos digital cuyo software les permite difundir videos en las redes sociales, campañas de marketing por correo electrónico, sitios web, mercados digitales y canales de transmisión. Las suscripciones comienzan en 7 dólares al mes por un paquete básico y ascienden a más de US$ 20.000 al mes para implementaciones de grandes empresas en lugares como Amazon y Starbucks.

Debido a que Vimeo no tiene anuncios comerciales, sus videos están permitidos en medios con publicidad como Facebook, LinkedIn, YouTube, Pinterest y Twitter. Sin publicidad también es vital para la distribución en minoristas en línea como Amazon, Etsy y Shopify. Y los clientes corporativos de Vimeo no tienen que preocuparse por los anuncios aleatorios o, peor aún, los de la competencia que aparecen en medio de su contenido de marca.

Empresas como Deloitte, Pottery Barn, Rite Aid y Forbes utilizan Vimeo para ofrecer videos de formación e incorporación, además de retransmitir en directo eventos corporativos para los empleados que ahora se encuentran en todo el mundo. Mientras tanto, más de un millón de empresas más pequeñas utilizan Vimeo para distribuir publicidad, demostraciones de productos y videos instructivos.

Es posible que Vimeo no haya lanzado su propio canal de transmisión, pero miles más, desde cineastas independientes hasta instructores de pilates, lo utilizan para crear canales de suscripción en servicios de transmisión como Apple TV, Roku, Fire TV y Xbox. Sud dice: “Somos una plataforma de video de 16 años y una startup de software de tres años”.

Vimeo se incorporó a IAC en 2006 como polizón tras la compra de Connected Ventures por parte de Diller, la empresa matriz del sitio de comedia de bajo perfil CollegeHumor. El acuerdo de US$ 30 millones incluía el estudio de comedia, su sitio de merchandising complementario BustedTees, y Vimeo, el reproductor web de los bocetos del sitio. “Compramos Vimeo casi por accidente”, dice Levin de IAC.

Durante gran parte de la década siguiente, la compañía trató de ganar dinero con los espectadores a través de un servicio a pedido similar a iTunes y, más tarde, el canal de transmisión y un estudio desafortunado. Nada funcionó realmente. “Vimeo siempre tuvo una crisis de identidad”, dice Sud. “Teníamos una marca y una plataforma increíbles, pero era difícil saber qué hacer con ellas”.

Sud ciertamente tenía la inteligencia y las credenciales para darle un cambio de imagen a Vimeo. Creció como hija de dos médicos inmigrantes en una comunidad india muy unida en Flint, Michigan. Después de que su escuela pública perdió su acreditación, Sud solicitó admisión a 12 internados y entró en la élite Phillips Academy Andover de Massachusetts.

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Luego vino un título de Wharton y unos años haciendo fusiones en Sagent Advisors. Más tarde, Sud asistió a la Escuela de Negocios de Harvard y trabajó en Amazon como comprador de juguetes y en marketing en Diapers.com antes de unirse a Vimeo.

Un año en el puesto, Sud comenzó a ver cortos publicitarios y demostraciones de productos junto a los documentales y películas de autor habituales de Vimeo. “Se trataba de todo, desde actividades familiares hasta nuevas empresas tecnológicas y el departamento de marketing de las grandes corporaciones”, dice. “Eran tan diversos que tenía que ser una tendencia”.

Descubrió que los nuevos clientes estaban usando Vimeo para publicar videos de marketing en Facebook, Twitter, Instagram y sus propios sitios web. “Había un gran grupo de usuarios a los que nadie estaba atendiendo”. Su equipo desarrolló herramientas para que las empresas carguen logotipos, inserten botones de compra ahora y agreguen captura de correo electrónico a sus videos. Después de un año de sólido crecimiento, IAC agregó a 50 personas más al experimento de Sud.

Mientras el negocio del software se disparaba, el estudio de contenido de Vimeo se desmoronaba. Era imposible competir contra gigantes con mucho dinero como Amazon Prime Video y Netflix, que estaban invirtiendo miles de millones en películas y programas. En el verano de 2017, Levin le dijo a Sud que Vimeo dejaría el estudio y apostaría por el software, con Sud ya como CEO. “Nunca se me ocurrió que me ofrecerían el puesto”, dice. “Le pregunté: '¿Es esto una broma?' E inmediatamente traté de hacerlo bien”.

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Con un rápido crecimiento (los ingresos aumentaron un 27 % en el último trimestre de 2019), Vimeo vio la demanda avivada por la pandemia. “De la noche a la mañana, el video pasó de ser agradable a una necesidad”, dice Sud. A medida que aumentaba el uso, contrató rápidamente para escalar la tecnología y el servicio al cliente de Vimeo. Hoy cuenta con más de 700 empleados, aproximadamente la mitad en I+D y el resto en ventas, marketing y atención al cliente.

Sud ahora se está preparando para un mundo laboral híbrido poscovid en el que espera que se acelere el dominio del video. Quiere que los eventos y reuniones virtuales sean más interactivos, íntimos y colaborativos. Vimeo también está probando inteligencia artificial para editar imágenes sin procesar en contenido de marketing elegante para industrias como restaurantes y bienes raíces.

Luego está el inminente desmembramiento. Sud dice que la medida facilitará la contratación de talento, la realización de adquisiciones, la promoción de la marca y la venta de servicios a grandes corporaciones. (Y acceder al capital en un mercado que valora a las empresas de software en alrededor de 40 veces las ganancias).

Nota publicada en Forbes US.


 


 

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