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Editorial

En la nueva edición de Forbes: "Hoy es más fácil ser gay y CEO"

Leandro Africano

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Antonio Aracre, el líder de Syngenta para Sudamérica cuenta su historia, su compromiso con la diversidad y la lucha contra el hambre.

21 Mayo de 2021 15.29

En la carrera profesional de Antonio Aracre, director general de Syngenta para Sudamérica, existen dos momentos centrales de gran impacto personal: uno ocurrió en 2013 cuando decidió salir del clóset y comunicar abiertamente a sus hijos y su jefe que era homosexual; el otro tuvo lugar cuando en 2019 publicó una columna de 
opinión en LinkedIn con una profunda reflexión sobre el hambre en Argentina y hasta se animó a exponer un plan para combatirlo. Y dice: “Se avanzó, pero todavía falta mucho”. 

Más allá de las repercusiones públicas que tuvieron ambos actos, uno lo consagró dentro de su organización como un líder honesto y respetuoso por la diversidad, mientras que el otro lo condujo directamente al Consejo Federal Argentino Contra el Hambre que convocó el Presidente Alberto Fernández. Se trata de dos atributos que es muy difícil de observar en la alta dirigencia argentina. Con más más de 20 años en Syngenta y 10 en la conducción de la compañía, Aracre conversa con Forbes Argentina 
y traza un panorama del sector, su compañía, la reorganización empresarial que implica la postpandemia y los desafíos que enfrenta el sector. 

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Contador púbico de profesión, este ejecutivo de 54 años habla con naturalidad y sin prejuicios de muchos temas que sonrojarían a muchos colegas de su propio sector o incluso de industrias menos tradicionales como la agroalimentaria. 

¿Cómo atraviesa la compañía la pandemia en su organización diaria, pero también en su proyección a corto plazo? 

Desde que arrancó la pandemia, obviamente, cada uno de los colaboradores que integramos el equipo de Syngenta hemos pasado por diferentes estados de ánimo. Preocupados por el presente y el futuro, siendo nosotros un rubro esencial en la provisión de productos alimentarios, pudimos ver hacia fines del 2020 el cansancio y agotamiento en varias personas y decidimos abrir las oficinas dos veces por semana, en etapas y por burbujas de trabajo. Eso logró un mejor equilibrio emocional en el staff de la compañía, y hasta marzo de este año pudimos implementarlo con una serie de protocolos. Pero la situación sanitaria cambió y volvimos al trabajo remoto. Hoy vemos que 2020 lo cerramos con un crecimiento en venta del 30% y una mejora de un punto porcentual en el market share de mercado. Incluso los números del primer trimestre nos permiten pensar en un buen año para el negocio.

* La entrevista completa...haciendo click aquí

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