En un clima de mayor apertura económica y competencia, los líderes empresariales en Argentina enfrentan un escenario que redefine estructuras, talentos y estrategias. Es una transformación cultural que exige revisar cómo se trabaja, cómo se lidera y cómo se conecta con consumidores y colaboradores. Y aunque la incertidumbre persiste, los CEO argentinos parecen haber comprendido que sólo adaptándose podrán construir el futuro que buscan sostener.

El panel "Navegando un nuevo ciclo: el cambio de mindset", parte del Forbes CEO Summit, reunió a referentes del mundo corporativo para analizar cómo las compañías están procesando ese viraje cultural que impone el nuevo contexto macroeconómico.

"El gran desafío en Argentina es preparar estructuras para el mediano y largo plazo, financiadas con el corto, y confiar en que este esquema pro mercado llegó para quedarse", planteó Claudio Doller, socio y CEO de BDO en Argentina. Su mirada sintetiza un sentimiento compartido en el panel: la necesidad de pasar del cortoplacismo defensivo a un enfoque más estratégico, aunque la inestabilidad persista como telón de fondo.

Verónica Marcelo, CEO de Natura en Argentina, habló desde la experiencia concreta del consumo masivo, uno de los sectores más sacudidos por la transición del modelo económico. "Cambiamos en poco tiempo. Pasamos de un mercado cerrado a uno totalmente abierto. Hoy el precio volvió a ser una referencia clave: si te excedés, ya no vendés", advirtió.

En ese sentido, reconoció que la empresa tuvo que desarrollar capacidades que antes estaban latentes o subestimadas: estructuras de pricing, estrategias ajustadas a costos reales, y un rediseño interno para responder a una demanda que ya no tolera precios distorsionados. "Nos desafía a desarrollar nuevas herramientas, habilidades y competencias. Todo lo que decíamos de ser ágiles y trabajar en equipo ahora está a flor de piel", agregó Marcelo.

Gonzalo Romero, Country Manager para Argentina y Brasil de Air Europa, llevó la discusión al terreno de la experiencia del cliente y la adaptación operativa. "El pasajero hoy elige cómo quiere viajar; escucharlo y darle lo que necesita es la principal llave para adaptarnos", sostuvo. Su análisis se apoyó en tres ejes: clientes, canales de venta y equipos.

"Tenemos que entender qué tipo de pasajero tenemos enfrente. El argentino es exigente: quiere saber todo, desde el tipo de asiento hasta qué servicio de Wi-Fi hay disponible. No alcanza con cumplir horarios. Necesita conexión emocional con la experiencia", explicó. En su visión, la escucha activa no se limita al cliente externo: también hay que aplicarla dentro de las organizaciones. "Tenemos que dar herramientas a los equipos y dejar que propongan ideas. El liderazgo ya no pasa por saberlo todo, sino por crear entornos colaborativos".

Uno de los consensos entre los panelistas fue el desafío que representan las nuevas generaciones en el ámbito laboral. Doller lo resumió así: "Hoy enfrentamos cómo captar talento entendiendo a una generación que quiere pasarla bien y tiene todo el derecho a hacerlo. Pero también necesitamos estructuras cada vez más eficientes, abiertas y competitivas".

Marcelo coincidió: "Ya no sirve hablar de estructuras rígidas. El líder no tiene que saber todo. Tenemos que poner los problemas sobre la mesa y resolverlos en conjunto. Aprendés de equipos diversos, donde uno aporta velocidad, otro experiencia y otro conocimiento técnico puntual. Esa diversidad es clave".

En paralelo, todos los oradores subrayaron la necesidad de manejar una nueva variable crítica: la ansiedad. La velocidad del cambio, la rotación tecnológica constante y la presión por resultados inmediatos exigen nuevos enfoques. "Estamos en un cambio permanente. No va a terminar. Entonces, abracemos la incertidumbre. Lo que tenemos que gestionar es la ansiedad", afirmó Marcelo.

La escasez de talento calificado, combinada con expectativas diferentes respecto al trabajo, aparece como uno de los puntos de tensión más visibles. Por eso, insistió en la importancia de capacitar e involucrar a los equipos. "Hay que darles tiempo y espacio para que entiendan las herramientas. No se trata sólo de usar tecnología, sino de saber para qué sirve y cómo potencia los objetivos".

A la vez, Romero destacó la relevancia de comprender la multiculturalidad, no sólo entre países, sino dentro de un mismo equipo. "Una misma directriz puede ser entendida de maneras distintas según la cultura organizacional. Si queremos que una estrategia funcione, tenemos que saber leer cómo se aplica localmente", afirmó. "Cada equipo responde de formas distintas, tiene dinámicas diferentes, realiza reuniones completamente distintas y plantea los problemas de manera particular. Lo importante es que sepamos leer esas diferencias y darles el espacio necesario para que puedan plantear qué necesitamos y cuál creen que es el camino a seguir. La dirección general marca el rumbo, pero son los equipos quienes aportan las recomendaciones clave para cumplir con ese rumbo"

Doller aportó un matiz clave al hablar del rol de áreas tradicionalmente conservadoras como auditoría y riesgo. "Un ambiente de negocios como el actual, de apertura y pro mercado, requiere que la función de riesgos se ejerza de forma ofensiva, no defensiva. Si no, no vas a ser eficiente", explicó. Y agregó: "Veníamos de una economía muy cerrada, pero también encerrados mentalmente en dos o tres variables. Ahora hay que recuperar visión estratégica. Para eso, necesitamos coraje y perseverancia. Una buena estrategia se basa en líderes capaces de insistir y adaptarse incluso cuando las cosas no salen como se espera".

Hacia una cultura de colaboración

El panel dejó en claro que la transformación actual no se resuelve con ajustes tácticos, sino con un cambio profundo en la cultura empresarial. Todos coincidieron en que el nuevo ciclo exige una gestión horizontal, empática y flexible, donde el conocimiento circule y las jerarquías se adapten a las nuevas dinámicas.

"Ya cambió el paradigma de que el líder tiene que saber todo. Lo importante es generar espacios donde surjan ideas, reconocer las fortalezas de cada integrante y combinar velocidad con visión a largo plazo", señaló Marcelo. Y concluyó: "El cambio no es un evento. Es un estado permanente. Tenemos que aprender a habitarlo".

En ese marco, los CEO no sólo navegan un nuevo ciclo económico. También enfrentan una redefinición del liderazgo, donde el control cede lugar a la confianza, y el poder se mide por la capacidad de escuchar, articular y evolucionar. Doller reveló que muchas empresas todavía "hacen transformaciones a medias, con temor a que el contexto vuelva al pasado. Pero sin una convicción profunda no hay cambio real".