El contraste no deja de llamar la atención. Según el informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2025/2026, la proporción de adultos argentinos que temen fracasar saltó de 18,8% en 2024 a 62,1% en 2025, uno de los saltos más pronunciados entre las 48 economías relevadas. Y, sin embargo, uno de cada cinco adultos argentinos está actualmente iniciando o gestionando un negocio en etapa temprana. Esa tensión entre el miedo declarado y la acción efectiva no es una contradicción: es, en sí misma, el rasgo más definitorio del emprendedurismo argentino.

“La resiliencia no es un valor, es una competencia técnica. Y como toda competencia, se entrena”, dice Marcelo de Luca, cofundador de The App Master, una empresa de desarrollo tecnológico con más de 15 años de trayectoria. Para él, el entorno local funciona como un laboratorio de alta exigencia: "Argentina es un país que te entrena para la adversidad de una manera que ningún MBA puede replicar. Acá aprendés a tomar decisiones con información incompleta, a preservar caja cuando todo el mundo gasta, y a encontrar oportunidades donde otros ven solo problemas. Eso, en el mercado global, vale muchísimo". @@FIGURE@@

La misma idea, desde otro ángulo, la expresa Alejandra Boland, consultora de negocios internacionales: "Emprender te da una educación que no existe en ningún MBA: tomás decisiones bajo presión real, con información incompleta, en contextos que cambian mientras decidís. Eso forma un músculo estratégico muy particular." Para Boland, el verdadero riesgo no es emprender en Argentina sino hacerlo sin extraer las lecciones correctas: "El problema es cuando ese músculo se usa solo para sobrevivir y no para construir algo que trascienda el contexto".

La cultura que naturaliza el riesgo

Jean del Pino, cofundador y director de Guayerd, Commit y BDP Group, ofrece una lectura estructural del fenómeno. En su análisis, Argentina sostiene "niveles elevados de actividad emprendedora, tanto por oportunidad como por necesidad", impulsada por "una cultura que naturaliza el riesgo como parte del instinto de supervivencia". 

Del Pino observa además una migración de talento desde el mundo corporativo hacia proyectos propios, que se profundiza: ejecutivos con trayectoria que dejan estructuras consolidadas para fundar startups o scale-ups, llevando consigo "metodologías de planificación, entendimiento de frameworks estratégicos, disciplina operativa" y reemplazando la validación jerárquica por la validación de mercado.

Esa migración tiene, sin embargo, un proceso inverso de aprendizaje: "Emprender después de años en organizaciones grandes exige aprender a moverse sin una gran estructura de soporte, redefinir la tolerancia a la incertidumbre", advierte del Pino. Su conclusión sobre el bootstrapping es tajante: "Para emprender no necesitás más capital para empezar, necesitás más contacto con la realidad".

En el otro extremo de la escala Leandro Fiasche, dueño de La Chancha y los Veinte, una parrilla con capacidad para 250 cubiertos, pone en palabras el mismo instinto desde la economía real gastronómica. "Lo que nos salvó no fue una gran idea revolucionaria, sino la honestidad con el contexto", dice. Su negocio, que abrió en 2018 y atravesó la pandemia y sucesivas crisis, encontró en las propias dificultades materia prima para construir identidad: los nombres de sus menús llevan humor sobre la coyuntura. "No le huyas a la realidad. Nombrala, trabajala y convertila en propuesta".

Fiasche describe uno de sus blindajes ante el cambio de ciclo como la "capacidad de adaptar el formato sin tocar la esencia": frente a la presión inflacionaria, adaptaron los platos manteniendo calidad y abundancia, dando origen a la carta #NoHayPlata. "Escuchamos mucho y actuamos rápido", resume. “La visión no siempre nace de una reunión de directorio: a veces nace de lo que te dice un cliente en la mesa”.

Los tres blindajes que repiten los que sobreviven

Consultados sobre qué hace irrompible a un negocio frente a los cambios de ciclo, los emprendedores coinciden en una arquitectura de tres pilares que se repite con variaciones en todos los sectores.

El primero es la salud financiera y el control del flujo de caja. De Luca lo aprendió a un costo alto: "Confundíamos facturación con salud financiera. Mirábamos el número de arriba y nos sentíamos bien. Lo que no estábamos viendo era el flujo de caja real, semana a semana". Hoy su blindaje es claro: "Ningún cliente puede representar más del 30% de tu facturación. Cuando uno se va, y eventualmente alguno se va, no puede llevarse la empresa con él".

Martín Centeno, CEO de Bonding Eyewear, una empresa de anteojos con producción local, señala en la misma dirección: su recomendación para emprendedores jóvenes es "un financiamiento sólido y a largo plazo, un seguimiento de cerca del cash flow y del EBITDA". Para Centeno, que además postula reducir los costos fijos y asociar al equipo a los resultados de la compañía, el país "está lleno de oportunidades para emprender", aunque advierte que los márgenes del contexto actual obligan a una disciplina extrema: "Será una competencia por tener el mejor producto al mejor precio".

Alfonso Bonfiglio, cofundador de Anclaflex —empresa de masillas y revestimientos que fundó a los 55 años con US$ 15.000, desde una excarnicería reconvertida en taller, tras quedar desempleado en la crisis de 2001— sintetiza sus blindajes desde la experiencia de quien lleva 24 años en el mercado local: "Desde el primer día trabajamos con presupuesto, análisis de costos y punto de equilibrio". 

El segundo blindaje es anticipar la macro antes de que golpee; el tercero, la exportación como colchón. "Desde el primer momento nos concentramos en países limítrofes. Cuando el mercado interno cae, ese canal te da oxígeno". Hoy Anclaflex exporta a Uruguay, Bolivia y Paraguay, emplea a 150 personas y acaba de inaugurar una planta propia de 11.500 m² con una inversión de US$ 10 millones. "Lo único que no podés hacer es paralizarte", sentencia Bonfiglio.

Luis Ariel Peralta Aliano, cofundador de KURU, una plataforma tecnológica especializada en gestión de gastos corporativos y beneficios para empleados, agrega una dimensión menos visible pero igual de decisiva: los perfiles humanos. "Todo se resume a las personas. Perfiles resilientes, con tolerancia al riesgo y a la frustración, capaces de sostener emocionalmente todos los aspectos adversos que generan escenarios complejos e impredecibles. Sin eso, ninguna estrategia alcanza". Y sobre el momento actual para emprender, es directo: "Es el mejor momento para emprender que he visto en mi vida. La tecnología hace extremadamente fácil generar un MVP, cobrar, adquirir clientes, comunicar. Nunca fue tan barato lanzar una idea, equivocarse y corregir". @@FIGURE@@

La compañía, que inició operaciones en 2024, acaba de presentar una tarjeta al portador que permite otorgar premios, reconocimientos o estímulos comerciales de forma inmediata, sin necesidad de procesos de alta o registro previo. Este lanzamiento complementa la oferta actual de KURU, que incluye tarjetas recargables inteligentes orientadas a beneficios recurrentes para empleados y tarjetas corporativas que facilitan la gestión de gastos empresariales. 

Resistir en la economía real: del alfajor al helado

Los sectores de consumo masivo y gastronomía aportan algunos de los testimonios más gráficos sobre la gestión cotidiana de la incertidumbre.

Mariano Bonaventura, cofundador de Alfa Pampa —empresa de alfajores artesanales fundada en 2011, con producción mensual de más de un millón de unidades, distribución en 260 ciudades del país y exportaciones a Perú, Estados Unidos y Nueva Zelanda—, aprendió que la calidad no se negocia aunque los costos aprieten: "Nuestra política es no bajar la calidad; preferimos buscar otras vías de crecimiento antes que sacrificar ingredientes o gramajes". 

La diversificación de canales —incluyendo licitaciones con aerolíneas que proveen un piso de actividad independiente del consumo masivo— es otro de sus blindajes. "La crisis no es excusa ni pretexto", dice. @@FIGURE@@

En la misma línea, Mercedes Román, fundadora de Obrador Florida —heladería, golosinería y postrería artesanal en Palermo que acaba de celebrar sus primeros cuatro años de operación—, describe cómo la presión inflacionaria la llevó a un esquema de stock previsible para insumos importados y a integrar la estacionalidad como parte de la propuesta de valor, no como un obstáculo. 

"La decisión más difícil fue sostener la calidad del producto en momentos donde los costos subían más rápido que la capacidad del cliente de acompañarlos. Elegir no bajar estándares implicó resignar margen y asumir más riesgo, pero es lo que sostiene la identidad del proyecto". Y agrega: "El desafío ya no es vender más helado, sino hacerlo mejor". @@FIGURE@@

En tanto, Paola Pandra, CEO de Refill Lab —empresa de productos cosméticos y de hogar sustentables en formato recargable—, enumera sus blindajes ante el cambio de ciclo con una claridad que remite a la misma filosofía: "Financieramente, somos y nos hemos mantenido muy sanos siempre, las inversiones se hacen en la medida de lo posible". 

Sobre el stock, Pandra explica que la empresa ajusta su estrategia según el momento macro: "En algunas etapas apostamos por tener mucho stock; ahora apostamos a la velocidad en la producción para no impactar financieramente el flujo de caja con sobrestocks". 

En cuanto a la expansión, Refill Lab, que en 2025 facturó cerca de $ 900 millones y apunta a crecer cerca de un 50% este año, avanza hacia una cobertura nacional de puntos de venta físicos en modelo de franquicias, una señal de confianza en el mercado local que, reconoce, requiere espacios deliberados de pensamiento estratégico: "Somos muy conscientes de lo necesario y crítico de mantener espacios dedicados a la visión estratégica". @@FIGURE@@

La IA como nueva palanca de eficiencia

El informe GEM 2025/2026 identifica a la inteligencia artificial como un factor de creciente relevancia para las nuevas empresas, aunque señala que en la mayoría de las economías de ingresos medios la conciencia sobre su necesidad sigue siendo insuficiente. En el ecosistema argentino, la adopción es desigual pero avanza.

Según el informe NubeCommerce 2025/2026 de Tiendanube, más de la mitad de los emprendedores (56,4%) ya utiliza IA para la creación de contenidos. El mismo informe revela que, en 2025, las tiendas online de la plataforma alcanzaron un récord de casi 22 millones de transacciones, con un crecimiento en facturación del 40,2%, casi nueve puntos por encima de la inflación anual acumulada del 31,5%. "El e-commerce no crece solo por el aumento de precios, sino por dinamismo", señala el reporte.

Desde el mundo fintech, Julián Sanclemente, CEO de Alprestamo —plataforma de comparación de préstamos con presencia regional—, describe cómo la IA redefinió la escala posible de su operación: "El uso de agentes conversacionales posibilitó atender millones de consultas de usuarios de manera simultánea, mejorando la experiencia del cliente y liberando al equipo humano para tareas de mayor valor estratégico".  @@FIGURE@@

Para Sanclemente, el consejo para nuevos emprendedores pasa por tres ejes: "Resolver problemas reales, construir unit economics sólidos desde el inicio, y pensar regionalmente desde el primer día". La conclusión que extrae de su recorrido es que "emprender en Argentina implica convivir con la incertidumbre de manera permanente, pero también brinda una ventaja competitiva única: la capacidad de adaptación".

Por su parte, Gonzalo Santander, CEO de Grupo Traslada —empresa de movilidad corporativa con 30 años de trayectoria, 90 empleados, más de 400 vehículos y más de 600.000 pasajeros trasladados en 2025—, recuerda cómo la pandemia aceleró una transformación que de otro modo hubiera llegado más lento: "Automatizamos gran parte de la asignación de viajes mediante algoritmos propios. Eso no solo mejoró nuestra eficiencia operativa sino que también redujo nuestro impacto en el medioambiente". 

Santander también subraya el peso de la tecnología como activo estratégico: "Hoy nuestro equipo interno de IT es uno de los activos más estratégicos de Grupo Traslada, pero llegamos a eso después de años dependiendo de soluciones externas que no respondían a la complejidad real de nuestra operación". @@FIGURE@@

Desde Ualá, el aporte al ecosistema emprendedor en este contexto pone el foco en la gestión antes que en la escala: “La facilidad para empezar también trae desafíos: confiar únicamente en el impulso inicial, apoyarse en información poco confiable o avanzar sin un método claro”. La plataforma de educación financiera de la empresa —Aula Ualá— propone cinco aprendizajes que van desde la planificación hasta la separación de cuentas personales y empresariales, con una advertencia central: "Lo que marca la diferencia es la organización, la claridad en las decisiones y la capacidad de construir sobre bases sólidas". 

Talento, propósito y las reglas que el dinero no puede comprar

Un problema transversal en todas las entrevistas es la retención de talento en un contexto donde los márgenes salariales son estrechos. Las respuestas, llamativamente, convergen en una misma dirección: el salario es necesario pero no suficiente.

Santiago Ribatto Crespo, gerente de Marketing de AltoRancho, la empresa fundada por cinco primos dedicada el diseño y la decoración, lo resume con claridad: "El salario es importante, pero no es lo único que define si alguien se queda o se va. Ponemos mucho foco en generar un entorno de trabajo donde las personas se sientan cómodas, valoradas y parte de un proyecto". Y agrega: "La coherencia es clave: no se puede exigir compromiso si la empresa no lo demuestra primero". La compañía, que vende online y cuenta con tres locales ubicados en Belgrano, San Isidro y Nordelta, acaba de lanzar su nueva colección Cozy Edit de la campaña otoño invierno. @@FIGURE@@

En tanto, Alejandro Gats, fundador y director creativo de Sasha Gats, un emprendimiento dedicado a la elaboración y venta de mates artesanales, construyó su sistema de retención desde la identidad del oficio: "El liderazgo se construye desde el saber hacer; yo empecé fabricando cada pieza personalmente y eso me da una autoridad real ante mi equipo. Para retener talento, es fundamental generar pertenencia". 

En su taller, una biblioteca de arte y colorimetría donde todos pueden capacitarse es parte de la propuesta de valor. "Cuando ven que el trabajo que realizan llega a manos de personajes influyentes y trasciende, se genera un orgullo de equipo que va mucho más allá de lo estrictamente salarial". Gats subraya también el componente de la disciplina personal: "Emprender en Argentina requiere capacitación constante para que los resultados dependan de tus propias conclusiones y no del azar".

Fiasche, desde La Chancha y los Veinte, agrega que el propósito "retiene más de lo que creemos": cuando la campaña creció, comenzaron a recibir consultas de personas "que venían de restaurantes más grandes o más reconocidos, y que eligieron La Chancha porque vieron una marca con rumbo, en crecimiento, con propósito y con valores claros".  @@FIGURE@@

Para Santander, en Grupo Traslada, la clave es la transparencia: "La incertidumbre gestionada en silencio genera más rotación que cualquier diferencia salarial".}

El largo plazo sin inversores externos

Quizás el caso más extremo de disciplina financiera autónoma sea el de Pablo y Juan Manuel Martelli, fundadores de General Water Company / Hidrolit, empresa de la industria de tratamiento de agua en Argentina certificada como Sistema B. Con una inversión inicial de US$ 250 en 2008, desde un garage en Cañuelas, construyeron una empresa dedicada a la purificación de agua que hoy proyecta entre US$ 15 y US$ 25 millones de facturación anual, tiene una valuación cercana a los US$ 100 millones y está en proceso de expansión a Brasil. "Elegimos crecer con capital propio, reinvertir cada peso y evitar el endeudamiento. Eso implicó avanzar más lento al inicio, pero con el tiempo se transformó en una ventaja competitiva clave". @@FIGURE@@

Los Martelli describen tres blindajes operativos: el stock inteligente, la gestión financiera activa (con herramientas como cauciones o fondos money market para que el dinero no quede inmovilizado) y el capital de trabajo genuino. "Estos blindajes no se construyen en la urgencia, sino antes, para poder capitalizar al máximo los picos de demanda".

Su consejo final a jóvenes emprendedores combina lucidez y honestidad brutal: "Prepararse para sufrir mucho más de lo que se puedan imaginar. Emprender en Argentina es un ejercicio de resistencia extrema. Pero si algo adentro tuyo se enciende con esa descripción, adelante".

Peralta Aliano, en KURU, refuerza la misma ética desde la escala de una startup: "Nos preguntamos permanentemente cómo operar un negocio diez veces más complejo siendo el mismo equipo, cómo capturar nuevas oportunidades con los mismos perfiles, cómo construir una posición de liderazgo con una fracción de los recursos con los que cuentan otros jugadores".

La mirada global: optimismo moderado en un mundo incierto

El Global Entrepreneur Report 2026 de UBS, elaborado en base a 215 emprendedores encuestados de 26 mercados con ingresos combinados de US$ 34.300 millones, aporta contexto internacional a este retrato local. El 63% de los emprendedores de América Latina se declara optimista respecto a las perspectivas de sus negocios para 2026. A nivel global, el 68% comparte ese optimismo. La inestabilidad política y la incertidumbre son, sin embargo, la principal preocupación a 12 meses y a cinco años para los emprendedores de la región, citada por el 51% de los latinoamericanos encuestados.

La IA aparece también como la principal oportunidad tecnológica en el radar de los emprendedores globales: el 61% de los encuestados la identifica como la tecnología con mayor potencial comercial. El mayor impacto positivo esperado es el aumento de la eficiencia operativa y la automatización (67%), seguido del refuerzo del análisis de datos (55%) y la reducción de costos (54%). El principal obstáculo sigue siendo la escasez de talento especializado (46%).

Boland, que observa desde su rol de consultora internacional cómo los emprendedores argentinos ganan terreno en mercados externos, sintetiza el camino posible: "El desafío de nuestra generación de emprendedores no es solo aguantar, es aprender a usar esa fortaleza para construir negocios con alcance global. Ahí está la oportunidad real".

Ribatto Crespo, desde AltoRancho, cierra con una advertencia que resuena en todos los testimonios: "Hoy emprender en Argentina ya no es solo resistir, es ejecutar mejor que el resto".