Una de cada cinco botellas de aceite de oliva que se venden en los supermercados pertenece a SolFrut, una compañía que se dedica al negocio olivícola desde hace más de dos décadas y que tiene como caballito de batalla a Oliovita –una marca con prestigio internacional con 187 premios–, además de la producción para las principales cadenas de retail. “SolFrut lidera porque tiene la mayor cantidad de plantación de olivos en la Argentina, la planta más grande de procesamiento, y porque Oliovita –de los que somos productores de aceite de oliva– es la marca número uno del mercado”, asegura José Chediack, fundador y presidente de Grupo Phrónesis.

Ingeniero industrial de la Universidad Católica Argentina (UCA), Chediack fue pionero en la siembra directa en el corazón de la Pampa Húmeda, desde donde migró en la década de los 90 hacia las economías regionales, convencido de la posibilidad de agregar valor. Hoy lidera el conglomerado conformado por otras tres empresas agroindustriales de capitales argentinos además de SolFrut: Teknofood, dedicada al servicio de nutrición infantil, que abastece a 800.000 chicos por día; y NutriCorrientes y NutriSantiago, dedicadas a la producción de alimentos con alto valor nutricional. “Teknofood es una compañía con 30 años de experiencia en nutrición infantil y la fuimos integrando verticalmente con los desarrollos industriales que necesitábamos para dar los servicios que queríamos. Nació en 1988 y brindó 4.000 millones de raciones en los distintos tipos de programas. Estamos cerca de darle la vuelta al mundo en la población total”, asegura el empresario.

Bajo el ala de SolFrut se encuentran cuatro divisiones: Aceites, Agro, Alimentos y Vinos. Tiene 3.000 hectáreas con olivos, vid y pistachos en sus tres fincas (en San Juan y La Rioja) que se suman a su bodega Finca del Enlace. “Los olivares están en los máximos estándares productivos. La tecnología que desarrollamos (en riego, poda y cosecha) busca no solo el máximo rendimiento en aceite por hectárea, sino la calidad”, destaca. En abril, inauguró una nueva planta, con una capacidad de molienda de 24 millones de kilos de fruta en los 60 días que dura la campaña. Con una inversión de US$ 14,8 millones, esta obra permite mayor eficiencia extractiva, mejor calidad de los aceites y un menor costo industrial por tonelada. El plan culmina con una inversión proyectada de US$ 10 millones en la planta de fraccionado, donde aumentará seis veces su capacidad.

Además de producir para Oliovita, SolFrut desarrolla productos para terceros. Son unas 14 marcas propias y más de 50 referencias de cadenas de supermercados como Carrefour, Jumbo, La Anónima, Coto y Vea, entre otras. “Oliovita tiene un market share que promedia –dependiendo el canal– un 10%. Pero cuando sumamos todos los productos de SolFrut, alcanza el 24% del mercado”, diferencia.

- ¿Qué posicionamiento tiene Oliovita?

- Es la marca líder en Argentina entre los que tenemos todo el proceso integrado. Arriba, en market share, están Molinos, con sus marcas Cocinero y Lira, y Aceitera General Deheza (AGD) con Natura. Tienen una distribución importantísima, pero ninguna es productora, son compradoras de aceite de oliva. Nosotros tenemos la cadena completa: desde el vivero donde producimos nuestras plantas, las plantaciones, obtenemos los aceites de granel y de ahí seleccionamos las variedades que van a nuestra línea varietal y los blends que van a la línea Mediterráneo o Clásico.

- ¿Cuánto es el consumo per cápita de aceite de oliva en el país?

- Argentina es uno de los países con menor consumo del mundo. Ronda los 200 gramos por habitantes por año. En Chile, el consumo per cápita es un kilo por habitante por año (igual que en EE.UU.) y en Australia unos 2 kilos. Entre los mayores consumidores, España e Italia están entre 12 y 15 kilos, y Grecia, en 22 kilos.

- ¿Por qué tanta diferencia?

- Lo que marca la diferencia es si cocinás o no con aceite de oliva. EE.UU. importa unas 300.000 toneladas porque California produce muy poco. Su consumo per cápita está en un kilo y lo usa como condimento. En Argentina estamos solo en 200 gramos, incluso hasta para aderezar lo usamos muy poco. Todos los estudios de mercado muestran que no se usa como costumbre y, cuando preguntás por qué, la respuesta es su precio. Es un tema emocional, porque un aceite de oliva vale lo mismo que un vino barato o la mitad que un vino medio. La aplicación del costo es bajísimo, no incide realmente. En el momento de la compra, se lo compara con un aceite de semilla, pero en el momento de usarlo es como si fuera alcaparra o azafrán, algo muy caro.

- ¿Y hacia dónde van con la marca Oliovita?

- El prestigio nos permite empezar a pensar en la expansión. Lanzamos un aceto balsámico y un aceto reducción; y también un aceite gourmet, que es un bag in box de 3 litros para tener en la cocina, con una canilla para poder servirse directamente. Tenemos proyectos para lanzar una gama de productos que no están solo ligados a la condimentación, sino característicos de la dieta mediterránea.

- ¿Hacia qué rubros y qué productos?

- Posiblemente en poco tiempo tengamos algún vinagre de vino de nuestra finca. También aceitunas. Tenemos un gran mercado on premise, con más de 400 restaurantes. Queremos ver la posibilidad de llevar nuestras aceitunas al retail, nos parece natural que Oliovita las tenga. Y estamos trabajando sobre un proyecto muy interesante de salsas gourmet ligadas a la dieta mediterránea.

- ¿Cómo ves el desarrollo de las economías regionales?

- De las economías del centro, de la Pampa Húmeda, Argentina exporta entre US$ 60.000 y US$ 70.000 millones. Hoy están faltando US$ 20.000 millones por la sequía, pero es lo histórico entre soja, maíz, aceite, granos, trigo y carne, entre otras. Las exportaciones de las economías regionales crecieron muy lentamente, US$ 6.000 millones a US$ 10.000. Están muy lejos de competir en volumen. Ahora, cuando mirás la demanda de mano de obra por cada US$ 1 millón de PBI, en las economías del centro cuando hablás de materia prima te ocupan 7 personas y en la integración del proceso con la cadena industrial pasa a 8. Esto tiene que ver con la escala de las industrias, una planta que muele soja te lleva 500 o 600 toneladas por día de soja molida, es decir la incidencia de la mano de obra es baja.

- ¿Y en las economías regionales?

- La sumatoria de las economías regionales –en NEA, NOA, Cuyo, Patagonia– da US$ 10.000 millones, pero por cada US$ 1 millón de PBI la que menos genera demanda 17 personas y en la integración de la cadena de valor llega hasta 32 personas. En un país que tiene un problema serio de pobreza y de informalidad, el desarrollo de las economías regionales es totalmente estratégico. No solo por la demanda de la mano de obra, sino por un desarrollo demográfico mucho más armónico. No digo que la Argentina deba abandonar de ninguna manera el complejo central, que es muy importante. Pero tenemos una oportunidad enorme. Si llegáramos a multiplicar por 10 las exportaciones de las economías regionales, no habríamos sufrido lo que hemos sufrido este año con la sequía y tendríamos un país mucho más armónico.

- ¿Cuáles son los elementos que tienen que estar en un plan estratégico?

- En primer lugar, la infraestructura. Son economías que están lejos de los puertos. No hablo solo de caminos o ferrocarriles, hablo de escuelas, universidades, sanatorios. En segundo lugar, un criterio impositivo que favorezca el desarrollo de estas economías, y un criterio cambiario. Hoy estamos –como todo el resto de las exportaciones– cobrando la mitad por cada dólar que exportamos. Por más competitivos que seamos desde el punto de vista técnico, se nos hace muy difícil. Y un sistema financiero que favorezca el desarrollo. Esto implica un plan estratégico que no es de un gobierno, es política de Estado.

- ¿Se está avanzando en este camino?

- No. Tengo una posición muy crítica y no quiero sonar en contra de ningún gobierno en particular. Es una carencia de todos. Hace rato que decimos que queremos ser la góndola del mundo y no el mercado abastecedor. Ser “la góndola del mundo” es llegar con un producto que tenga marca. Para eso hace falta una política diferencial. Hoy no tengo ningún criterio diferencial impositivo, financiero ni cambiario para exportar un producto con valor agregado. Es lo mismo: exportar a granel o un producto al que le puse botella, etiqueta, pico, tapa, caja, pallet, film, diseño industrial. Si decimos que queremos ser la góndola del mundo pero los dos tienen la misma estructura de exportación, es un mensaje de palabras, no de hechos.

- ¿Están exportando Oliovita?

- Entre 2002 y 2010, Oliovita tuvo 2.000 bocas en EE.UU., una oficina en Filadelfia y habíamos llegado a toda la costa nordeste. También tuvimos oficinas en Brasil –en Porto Alegre y San Pablo– con otras 2.000 bocas. Llegamos a embarcar un contenedor por semana con la marca a ambos destinos. En 2010, lo tuvimos que desactivar porque la política cambiaria hacía que directamente perdiéramos todas las ventajas.

- Hoy exportan más que nada a granel, ¿no?

- A granel y un poco de Oliovita a Brasil, pero haciendo un esfuerzo financiero y económico muy grande porque con este dólar la verdad que no nos dan los números.

- ¿Cómo fue el 2022 para el grupo y qué perspectivas tenés para este año?

- El 2022 fue un año medio desde el punto de vista de las exportaciones, pero de amplio crecimiento en el mercado interno. Oliovita creció cerca de un 30% durante 2022 y teníamos para 2023 otro forecast de crecimiento del 20%. Pero por la seca de Europa el valor de los aceites de oliva subió en el mercado mundial a valores altísimos. Cuando costeemos ese valor en la botella interna vamos a tener que bajar nuestras expectativas. Estamos haciendo un esfuerzo subsidiando internamente entre lo que exportamos con valores muy altos al mercado interno para no tener que subir tanto el precio. Pero estamos bajando un poco el forecast.

- ¿Qué aspectos de la macro te preocupan?

- Sin ninguna duda, la inflación. Todo lo que nos cuesta el armado de presupuesto, de costos, de cómo vender, con qué precio, en qué plazo, cómo salvarnos del desgaste que van sufriendo nuestros créditos... Muchos proveedores nos están cobrando anticipado para entregar. Estamos prácticamente pagando al contado o anticipado para reservar los insumos que necesitamos. Ni te digo los importados, como en productos infantiles que están todos fortificados –los núcleos vitamínicos y mineral son importados, no se fabrican en Argentina–. Ahí tenemos un problema de desabastecimiento, de importación de insumos y de equipos porque no podemos ni siquiera pagar, no nos dan la autorización de importación. Es como estar con un palito helado en enero que se te va derritiendo: todos nuestros créditos se van diluyendo en pesos porque la gran facturación de la compañía es en pesos. Los empresarios estamos ilusionados con algún tipo de programa macroeconómico acompañado de algún programa monetario que nos permita proyectar mejor qué es lo que estamos haciendo en costo y en ventas.

- ¿Cómo afecta esa incertidumbre a los negocios?

- En Argentina uno aprende a medirse mucho, qué nivel de endeudamiento adoptar y no poner en riesgo la empresa. Uno empieza a curarse en ciertas situaciones como para no meter la empresa en situaciones de las cuales después es muy difícil salir.

- ¿Cómo se hace para combinar la visión de largo plazo con la gestión del día a día?

- A largo plazo apuesto a lo que genuinamente debería suceder. El desarrollo de economías regionales tarde o temprano sucederá. Tengo para cada cultivo cuánto tengo que producir por hectárea para ser competitivo contra un australiano, un sudafricano, un italiano, un español o un americano. A largo plazo estoy mirando cómo vamos a ser competitivos y no dejo de hacer las cosas porque haya una crisis. Sigo apostando por la Argentina y que algún día las cosas deberían entrar dentro de la normalidad. Ahora, en el día a día tenés que estar mirando qué pasa con la tasa de endeudamiento, si coloco el dinero, si comprás divisas... Es una ingeniería de sintonía fina muy delicada.

- ¿En qué estadio está la producción de pistacho?

- Es un proyecto de largo aliento, una alcancía. Estoy plantando para mis nietos. Un pistacho para entrar a producir está entre el quinto o sexto año. Plantamos los primeros en 2019. Esta primavera van a quedar plantadas 730 hectáreas. Tenemos que empezar a pensar cuál va a ser nuestro modelo industrial. Es un proyecto exportador. A nivel mundial, es un mercado en crecimiento: pasó de 500.000 toneladas en 2015 a 1 millón en 2021. Hoy la provincia protagonista es San Juan, hay unas 6.000 hectáreas. En los próximos años, San Juan llegará a unas 30.000 hectáreas.

- ¿Te ofrecieron comprar Oliovita alguna vez?

- No. Cuando hablo con mis hijas les digo que el CEO de una compañía tiene la obligación de generar valor para los accionistas. Eso es a través del incremento del valor de las acciones, y las acciones valen más cuando sus activos valen más. Las marcas son un activo importante, una finca o una industria también, siempre que sean rentables la compañía se puede valuar por el valor de sus saldos positivos, su EBITDA. Pero, y acá viene un poco la parte más romántica: “Estoy plantando pistachos mirando a mis nietos”. Obviamente trato de generar valor para mis accionistas (mis hijas) o los futuros accionistas, pero disfruto el camino. No estoy imaginándome el dólar que va a salir de una planta de pistacho; camino por el pistacho y estoy disfrutando el camino. Si el día de mañana Oliovita vale más o se hace una marca multiproducto y puede ser interesante para una compañía de primera línea, no me lo planteo. No he tenido ninguna oferta, no he tenido nunca la intención de venderla, disfruto lo que estoy haciendo.