“Siempre tomé decisiones asumiendo que la empresa era mía, pero ahora es real. El balance de estos 14 meses es súper positivo: crecimos 78% en ventas y 40% en exportaciones”, resumen Daniel Herrero su casi año y medio al frente de la operación de Mercedes-Benz en Argentina como CEO de Prestige, la empresa que se quedó con la planta que fabrica Sprinter y la distribuidora de la alemana en el país, junto a Pablo Peralta (dueño del Grupo ST, un conglomerado de 20 empresas financieras, aseguradoras y petroleras), su socio Roberto Dominguez y Alfonso Prat Gay. El balance positivo suma una novedad: ya están en conversaciones para, en el segundo semestre de este año, avanzar con exportaciones a Estados Unidos, Canadá y “otros mercados”.

¿Cuál fue el no más difícil de estos 14 meses?

El más difícil, que está desligado del negocio y la producción, fue ponerle “Mercedes” al auto de carrera. En Alemania no tenían control del equipo, el convencimiento fue explicando la pasión por el automovilismo en la Argentina, entender que uno gana el domingo y vende el lunes. Y entendieron que corrían en el Turismo Carretera antes y que Mercedes nació de un auto de carrera, dándole la responsabilidad a otro de que manejara un equipo.

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¿Qué balance hacés de estos 14 meses?

Siempre las decisiones las tomé asumiendo que la empresa era mía, porque es la única manera de hacer que fuera real. Es super positivo el balance. En autos crecimos 78% versus el año pasado, llegamos a producir 35% más con la misma gente, crecimos 40% en exportaciones. Vamos a hacer 20.000 Sprinter sobre las 14.000 de este año y estamos hablando para exportar a Estados Unidos, Canadá y quizá otro destino, seguramente sobre la segunda mitad del año. Hacíamos 65 Sprinter por día y hoy son 90. Mantuvimos la fuerza de trabajo y crecimos incluso un poco en gente. Argentina necesita crecer para incluir.

¿Cuál fue la estrategia de precios?

Bajamos los precios y terminamos con más del 50% del mercado del segmento de Sprinter. Para buscar la sustentabilidad del negocio, necesitábamos un negocio de exportación, fabricar más, bajar los costos. Eso nos permitió hacer un nuevo balance con un volumen más alto de ventas, que te genera sustentabilidad de largo plazo.

Tus socios tienen un perfil más financiero, vos industrialista. ¿Cómo se maneja eso?

A veces, desde el área de Finanzas uno mide el resultado de mañana a la mañana, operación por operación. Pero cuando tomás una política de precios sin aumentar durante 5 meses, buscás fidelizar un cliente para el año que viene, el intangible de sustentabilidad de un proyecto industrial del que dependen muchas familias. Yo tengo que entender que a veces hay que explicar lo que uno quiere hacer y cómo matchear el largo plazo con el corto plazo del exitismo de un resultado.

¿Cómo manejás esa tensión entre la inmediatez financiera y la visión de largo plazo?

El largo plazo para la Argentina es algo cuestionario. Pero todos los cambios en el fondo son culturales. Hay gente a favor, en contra, e indecisos en el medio. Vos tenés que apostar como líder, en la medida que se va cumpliendo el plan, tenés el crédito para tomar otro riesgo. Si vos bajás los precios, pero producís más con la misma gente, y pasás de vender 300 a 550 Sprinter, mostrás que funciona y los indecisos de ese cambio se van sumando al proyecto. @@FIGURE@@

Demostraste que se puede competir pese al costo argentino…

Lo que viene es un mundo muy competitivo, muy difícil de precios en función de cómo cambia la geopolítica. No podés sostener en el largo plazo que salgas de la argentina exportando bajando IIBB, derechos de exportación, impuesto al cheque, y al mercado al que llegás llegan los chinos con facilidades para exportar. La solución que encontramos fue “Tenemos que hacer más con los mismos” y esa absorción de costos fijos nos da competitividad y un agregado sin valor, que es el servicio que le das al cliente. Ahí el argentino puede competir, en especial en Latinoamérica.

¿Cómo ves la evolución de la industria frente al crecimiento irrefrenable de China?

En el corto, va a ser una batalla muy dura. China lidera todos sus procesos con tecnología y finanzas, puede sostener muy bien. Incluso cambiaron parámetros y el auto chino en términos de desarrollo es mucho más rápido. Se convierte en un producto de moda. En Ecuador, el 45% del mercado ya es chino. Va a venir y va a ser una pelea de precios. Hay que ver con cierta incertidumbre el parámetro de servicio de ese auto y cómo la infraestructura latinoamericana puede absorber un vehículo eléctrico. En Brasil, con la industria de la caña de azúcar y el etanol, es muy difícil que migren a eléctricos, quizá el híbrido es la transición.

¿Y en el mediano plazo?

Europa es donde están más complicados, las automotrices tuvieron desarrollos eléctricos muy fuertes forzados por los gobiernos, que hoy con el estiramiento de plazos les complica su desarrollo, porque tienen que volver a hacer modelos convencionales. Tienen que competir de igual a igual con un auto chino, donde China es un mercado de 15 millones, fabrican 30 millones y tienen capacidad de hacer 40 millones. Esa economía de escala los vuelve super competitivos.

¿Cómo ves la reconversión de la industria, frente al avance de los eléctricos, la vuelta a los combustibles tradicionales?

En lugares como Latinoamérica o África el proceso va a ser más lento, por la infraestructura o hasta la capacidad energética de cada país. El auto eléctrico va a seguir creciendo, pero con mayor proporción de uso urbano, el segundo auto, y un híbrido para distancias intermedias o largas. Queda pendiente todavía una incógnita que es el servicio y el valor de reventa de un auto eléctrico después de cuatro o cinco años. El valor de Tesla es un valor que deberíamos seguir, se deprecia más que un vehículo convencional. @@FIGURE@@

¿Y el avance de los vehículos autónomos?

En Mercedes, la nueva plataforma de Sprinter es un vehículo super electrónico que te permite hacerlo autónomo en las ciudades que tengan la infraestructura. Va a depender más de la infraestructura de la ciudad que de la tecnología que tengas arriba del auto. Es una plataforma tecnológica cara para un mercado que quizá no tiene la infraestructura. Es algo que va a venir y funcionar. No nos olvidemos que hoy, por los problemas geopolíticos, el 25% de la energía se genera con carbón. Enchufar un auto eléctrico no estaría siendo lo más ecológico. La mayoría de Latinoamérica va a tener un delay de 10 o 15 años versus Estados Unidos y Europa en la adopción. Tenés que tener infraestructura y para que el avance más grande es cuando podamos conectar autos con autos, porque el riesgo va a disminuir. Va a ser extendido más en 2045 o 2050.

¿Cómo ves el 2026 en Argentina?

El 2026 lo veo como un año competitivo, duro en términos de competencia, pero con crecimiento. Hay un mercado de 700 mil autos, derivado de la aparición del crédito barato y de tener instrumentos como leasing operativo. Eso va a llevar arriba el mercado, junto con la llegada de autos chinos a valores más bajos. Llegar a 1 millón es algo que en un par de años se puede dar. Empezás a tener una previsibilidad económica que te permite pensar en inversiones. La inversión de un modelo automotriz es algo que mínimo dura 5 años, no podés decidirlo si no sabés qué va a pasar. Gradualmente nos va a poner proyectos en la pista que tienen que ser competitivos desde el arranque. Argentina tiene que tener en claro que si querés ser competitivo, te tenés que especializar y jugar con las reglas de juego globales.

¿Y la geopolítica actual?

Estados Unidos entrando a Venezuela viendo temas de energía, Rusia con la guerra y energía, China con sus finanzas e inversión tecnológica. Tenés que ser un equilibrista de usar un poco de cada uno, mantener relaciones adecuadas con cada uno y seguir haciéndote fuerte regionalmente para poder competir globalmente. Como industria automotriz no podemos soltarle la mano a Brasil, nuestro socio comercial. Eso nos permite escalar que den competitividad. Argentina, si ves desde el 2014 hasta ahora, debe haber perdido fácil 30 destinos de exportación de la industria automotriz, que tenemos que recuperar.

¿Qué tienen que mejorar los empresarios argentinos para seguir compitiendo?

Hoy no tenés nada que te cubra deficiencias. Es más brutal la competencia. Entonces, es el momento de hacer más si querés ganar lo mismo. Es un parámetro de todo el mundo. Hay que usar toda la tecnología que tenemos para hacer cosas nuevas. La IA no nos va a dejar sin trabajo, va a crear trabajos nuevos, pero tenemos que capacitarnos. Estoy a favor de cualquier medida que genere más trabajo, pero en paralelo, tenemos que educar a la gente para los trabajos que vienen. Tenés datos, pero necesitás quién los analice. Tenés robótica, necesitás a los técnicos. Es un cambio muy fuerte y violento, y esas tecnologías nos van a permitir mejorar en competitividad y crecer.

¿Cómo ves la aplicación de la tecnología?

La tecnología la tenés que aplicar para crecer. Es bienvenida si tenés claro que la vas a usar para ser mejor y poder crecer. Cuando llegamos una opción era decir “vendo 10, sobra tanta gente”. La otra era que con lo que tenemos, podemos hacer 20. Es un círculo virtuoso y cuando en un equipo decís “acá no sobra nadie” y hacés una comunidad por proyecto, te acompaña donde vayas. Siempre el factor humano es el que define. Podés ser el mejor diseñador de auto, pero lo entrega alguien en un concesionario. El mundo camina a relaciones de cliente con la marca. Baja la importancia del producto y toma mucha relevancia la experiencia que el cliente tiene con la marca.

¿El 2026 es un buen año para comprar un auto?

Siempre es un buen año para comprar. Los precios van a ser tranquilos y va a ser un año competitivo. Vendimos 78% más en el mercado de lujo y estamos previendo traer toda la gama y algunos modelos nuevos para que el cliente argentino tenga la misma propuesta. GLC 63. Tenemos algunas dudas con las rurales.