En un mundo corporativo obsesionado con el blitzscaling, un CEO plantea una estrategia distinta.
En un evento ejecutivo organizado por la firma de capital de riesgo Shift4Good, Sriram Kannan, director ejecutivo y cofundador de Routematic, les dijo a sus colegas que el crecimiento de su empresa no se basó en salir a buscar nuevos mercados, sino en dominar primero algunos. L
a compañía opera en solo cinco ciudades de India y, en lugar de abrir sedes en todo el país, se enfocó en generar densidad, fidelidad y rentabilidad antes de expandirse. La idea sorprendió a varios presentes, que daban por sentado que crecer significa sumar clientes y no profundizar en los que ya se tienen.
Su postura choca con la receta clásica de Silicon Valley: captar capital, expandirse sin freno y tratar de dominar todos los mercados posibles. Para Kannan, escalar a fondo no implica ir lento, sino crecer de forma más controlada y resistente.
El planteo cobra relevancia frente a las evidencias de que una expansión acelerada puede terminar destruyendo más valor para las empresas y las comunidades del que genera.
El atractivo de crecer rápido y a gran escala sigue seduciendo a muchos.
Casi todos los fundadores de startups sueñan con un crecimiento explosivo y una salida millonaria. La receta parece clara: captar capital, expandirse a nuevos territorios y dominar el mercado. Pero ese salto geográfico rápido dispara la complejidad —desde regulaciones distintas hasta expectativas cambiantes de los clientes y normas culturales— y casi siempre exige enormes inyecciones de dinero para que los ingresos vuelvan a equilibrarse.
Ese camino, sin embargo, suele terminar mal. El caso de WeWork es el ejemplo más recordado: en apenas nueve años pasó de tener una oficina en Nueva York a 528 sedes en 29 países. Cuando intentó cotizar en bolsa, los inversores se toparon con una compañía que perdía plata sin chances de revertirlo. En vez de una oferta pública lucrativa, la empresa terminó en bancarrota.
Y no fue un hecho aislado. El crecimiento acelerado provoca problemas previsibles: los directivos pierden control operativo, la atención al cliente se degrada y las organizaciones se vuelven inestables y saturadas. Las compañías se adelantan a su propia capacidad de gestión y terminan chocando contra sus propios límites.
La alternativa es escalar en profundidad. Hay mercados donde importa más reforzar los lazos con la comunidad actual que salir a abrir operaciones en cada nueva ciudad que aparezca en el mapa.
Los investigadores Dr. Suntae Kim y Dra. Anna Kim estudiaron este fenómeno a través de dos aceleradoras de empresas con sede en Detroit. Una apostaba por expandirse rápido a otras ciudades; la otra, por afianzar las relaciones locales.
Su trabajo, publicado en la Academy of Management Journal y en la Harvard Business Review, mostró que las compañías que escalaron en profundidad crearon empleos, productos y efectos indirectos que se mantuvieron en la comunidad y ayudaron a resolver problemas concretos. Este tipo de crecimiento impulsa a las empresas a usar mejor sus recursos, ya sea operando a plena capacidad o buscando formas creativas de reutilizar lo que ya tienen.
Además, suele resultar más rentable que abrir operaciones en distintos puntos del mapa, porque deja más efectivo disponible para reinvertir y reduce la necesidad de buscar capital externo. Y, a largo plazo, puede aportar una ventaja más sólida, ya que es más difícil para los competidores irrumpir en un mercado donde la relación con la comunidad está tan consolidada.
Uber contra Routematic
El contraste entre Uber y Routematic muestra dos formas opuestas de crecer: una basada en la profundidad operativa y otra en la expansión geográfica acelerada.
Uber es una plataforma orientada al consumidor que conecta a pasajeros con conductores para viajes a demanda. Su negocio central es un mercado en tiempo real que combina una demanda impredecible —desde traslados al aeropuerto hasta salidas nocturnas o recorridos diarios— con una oferta flexible. No trabaja con clientes corporativos que tengan necesidades de horarios fijos, sino que se mueve en un mercado volátil de consumo masivo.
La empresa encarna la estrategia clásica de Silicon Valley. Tras su lanzamiento en 2010 con US$ 1,25 millones de inversión inicial, se expandió a cinco ciudades de EE.UU. en su primer año. Para 2014, abría operaciones en una ciudad nueva cada día. Ese ritmo exigió inyecciones enormes de capital: antes de salir a bolsa en 2019, había recaudado más de US$ 12.000 millones, aunque parte de las rondas no se hizo pública.
Uber obtuvo ganancias por primera vez en 15 años, en 2023. Ese año, su CEO dijo en la presentación de resultados que esas utilidades demostraban que podían "seguir generando un sólido crecimiento rentable a escala". Hoy opera en más de 71 países y 15.000 ciudades, pero buena parte de esos mercados todavía no es rentable.
Routematic, en cambio, es una empresa de transporte corporativo basada en inteligencia artificial que trabaja con firmas de tecnología para llevar a sus empleados al trabajo y devolverlos a sus hogares. Sus clientes, como Infosys, operan las 24 horas, con hasta 49 horarios de inicio de turno distintos en un mismo día.
La compañía usa datos de tráfico en tiempo real y rutas optimizadas por IA para garantizar puntualidad y seguridad. Funciona bajo un modelo B2B: las empresas contratan el servicio para toda su plantilla, lo que asegura una demanda previsible, ingresos recurrentes y una gestión eficiente de la flota.
Su estrategia de crecimiento fue la opuesta a la de Uber. Routematic decidió dominar primero los mercados locales antes de expandirse. Arrancó en Pune con apenas 10 autos y un cliente, y dedicó dos años a optimizar el uso de la flota entre varias compañías con turnos diferentes. Solo después de alcanzar la rentabilidad en Pune se instaló en Bangalore y, más tarde, en otras ciudades.
Hoy opera en cinco ciudades de India. Su crecimiento medido le permitió construir una base firme para seguir ampliándose, reforzando sus recursos internos en lugar de arriesgarlos con una expansión acelerada.
El contraste entre Routematic y Uber es claro. Aunque Routematic opera en solo cinco ciudades de India con su servicio de flota, mueve alrededor de una quinta parte del volumen total de viajes que Uber realiza en el país. La diferencia es que Routematic es rentable en todas las ciudades donde trabaja, mientras que Uber todavía pierde plata en muchas de sus operaciones.
El conocimiento detallado de los patrones de transporte local, la atención constante a clientes corporativos y una expansión cuidadosamente planificada le permiten a Routematic aprovechar al máximo sus recursos y mantener márgenes altos.
Dos compañías, dos modelos: uno apunta a las transacciones y a crecer en tamaño; el otro, a las relaciones y a sostenerse en el tiempo.
El éxito de Routematic se apoya en tres innovaciones clave que no serían viables con una expansión geográfica acelerada. Estas funcionan como engranajes que permiten la rentabilidad y hacen posible un crecimiento sostenido.
Crecer con las ganancias, no con el dinero de los inversores
Mientras Uber financia su expansión con inyecciones millonarias de capital de riesgo, Routematic decidió otro camino: operar con rentabilidad en Pune antes de dar el salto a Bangalore. El director ejecutivo, Sriram Kannan, lo resume así: "Hay que mejorar la eficiencia... afilar el cuchillo, y luego se puede implementar en cualquier otra ciudad". Esta estrategia genera confianza entre empleados, clientes e inversores, y evita el riesgo de quemar capital en mercados que todavía no fueron probados.
Dominar un mercado antes de abrir otros
Uber privilegia la entrada veloz en cada nuevo destino con procesos estandarizados que se replican en distintas ciudades, ajustando detalles sobre la marcha y manejando la complejidad de operar en cientos de mercados al mismo tiempo. Routematic hizo exactamente lo contrario.
Arrancó en Pune con apenas 10 autos y un solo cliente, y enfrentó un desafío: la demanda de transporte corporativo es irregular. Muchos empleados piden viajes al mismo tiempo y eso deja a los vehículos parados fuera de las horas pico. Kannan pasó dos años tejiendo acuerdos con distintas empresas que tenían turnos en horarios diferentes, para así aumentar la utilización de la flota en turnos de 12 horas. Este conocimiento profundo de los hábitos de transporte locales hubiera sido imposible de obtener con una expansión rápida a varias ciudades a la vez.
Relaciones por encima de transacciones
Uber concibe cada viaje como una operación aislada, donde los conductores compiten por pasajeros en distintas plataformas y cargan con la incertidumbre salarial del trabajo por encargo. Tanto clientes como choferes usan varias apps al mismo tiempo —incluidas Ola y Rapido—, lo que deja en claro que la lealtad es escasa.
Routematic, en cambio, pone el foco en construir vínculos duraderos con empresas y conductores. Brinda a una compañía un servicio de transporte confiable, lo que hace que dependa cada vez más de Routematic como proveedor exclusivo. Además, asegura a los choferes turnos de 12 horas sin importar cuántos viajes se hagan en el día. Esto les da ingresos estables, atrae a los mejores conductores y permite optimizar rutas para varios clientes al mismo tiempo. Así, la empresa combina conocimiento profundo del mercado local con una fuerte fidelidad de su plantel de choferes.
Los beneficios para toda la comunidad de un crecimiento profundo
Los beneficios que genera una expansión profunda no se pueden pasar por alto. Para los choferes, Routematic ofrece ingresos estables, mientras que Uber solo brinda trabajo temporal. La empresa construye vínculos sólidos con clientes y conductores, lo que se traduce en un servicio confiable para las compañías y una fuente de ingresos previsible para quienes manejan. A largo plazo, eso se refleja en una mejor calidad de vida para los conductores.
Este modelo también abre la puerta a reducir el impacto ambiental. La planificación eficiente de rutas permite que los vehículos viajen siempre completos, tanto para llevar empleados a sus turnos como para llevarlos de regreso. Así se eliminan los viajes vacíos, lo que baja las emisiones y la congestión en las calles.
Además, el esquema de turnos de 12 horas aceleró la incorporación de vehículos eléctricos. Routematic ya sumó una flota de este tipo y comenzó a desplegarla en la Región de la Capital Nacional, en Delhi. La compañía alquila estas unidades a los conductores, absorbe el costo inicial más alto y aprovecha la reducción en los gastos operativos.
Escalar profundamente significa mayores márgenes, no menos ganancias
A menudo se confunde un crecimiento pausado y medido con menores beneficios. En realidad, puede ocurrir lo contrario. Escalar en profundidad cuestiona las ideas más arraigadas sobre velocidad y éxito. En lugar de medir el avance por la cantidad de clientes o transacciones, este modelo pone el foco en la excelencia operativa, la satisfacción de los clientes y el impacto en la comunidad.
Routematic registra un crecimiento mensual de ingresos de entre 8% y 10%, y lo hace sin dejar de ser rentable. Este tipo de expansión le permitió construir una ventaja competitiva sostenible, al mismo tiempo que fortaleció a las comunidades donde opera. La combinación entre rendimiento empresarial y resiliencia social le da un diferencial difícil de igualar.
En un contexto donde el capital de riesgo es cada vez más escaso y costoso, el crecimiento profundo se presenta como una alternativa sólida frente a las estrategias de expansión tradicionales. Aporta excelencia operativa, estabilidad laboral, lealtad de los clientes y resistencia en el mercado.
A veces, la manera más inteligente de hacer crecer una empresa y sus ganancias no es abrir nuevos frentes, sino profundizar en los que ya domina.
Nota publicada en Forbes US.