Una famosa anécdota cuenta que, en la época colonial, el gobierno británico implementó un plan en la India para combatir la gran población de cobras venenosas que asolaban a los ciudadanos de Delhi en aquel entonces. El plan consideraba pagar una recompensa por cada cobra muerta que se entregaba a los funcionarios de la administración pública.

Inicialmente, la medida pareció ser muy exitosa, ya que durante los primeros días muchos valientes cazadores de serpientes se acercaban a reclamar sus recompensas, a la vez que se comenzaron a ver muchas menos cobras en la ciudad. 

Pese a eso, en lugar de disminuir con el tiempo, cada mes aumentaba exponencialmente la cantidad de cobras muertas que se presentaban para el pago de recompensas.  Nadie sabía bien por qué... mientras el gobierno seguía pagando recompensas.

Al poco tiempo las autoridades se percataron de que muchos "emprendedores" comenzaban a criar cobras en sus casas para luego ir a cobrar la recompensa, por lo que inmediatamente cancelaron el programa. Esto hizo que los criadores liberaran a las ya sin valor serpientes a modo de protesta, lo que provocó que la población de cobras salvajes en la ciudad aumente, siendo peor que al inicio.

Este fenómeno es conocido como el efecto cobra, una lección tan antigua como vigente: cuando se define mal un objetivo, las acciones que se toman para cumplirlo pueden producir el resultado opuesto al deseado. 

En el mundo de los negocios actual, obsesionado por los KPIs, los dashboards y el mantra de "lo que no se mide no se puede gestionar", el efecto cobra aparece con una frecuencia alarmante.

Cuando cumplir objetivos puede ser una forma de fracaso

Pensemos en una empresa mediana del sector financiero que establece como objetivo estratégico mejorar la velocidad de atención al cliente en su call center. Fijan una métrica clara: reducir el tiempo promedio de llamada a menos de tres minutos. En menos de un mes, el indicador mejora: se felicita al equipo, se premia al gerente. Pero una encuesta posterior revela una caída en la satisfacción del cliente. ¿La razón? Los agentes estaban colgando antes de cerrar realmente los casos, para cumplir con el tiempo objetivo. El problema original -una experiencia deficiente- no solo no mejoró, sino que empeoró.

Este tipo de situación no es un error aislado, sino parte de un fenómeno más amplio que los teóricos organizacionales llaman "consecuencias no intencionales de sistemas complejos". En entornos donde múltiples variables interactúan —tecnología, incentivos, cultura, poder, estructura—, las acciones bien intencionadas pueden generar resultados opuestos si no se anticipa cómo responderá el sistema en su conjunto. Aunque una métrica aislada puede parecer razonable, al insertarse en un ecosistema humano y tecnológico, puede desencadenar reacciones defensivas, atajos y distorsiones que nadie anticipó.

Las organizaciones que operan con un pensamiento lineal -"acción directa, resultado predecible"- están más expuestas al efecto cobra, porque ignoran las retroalimentaciones, los incentivos cruzados y los bucles ocultos. Por eso, los líderes con visión sistémica no solo diseñan objetivos, sino que anticipan los comportamientos que estos podrían inducir, incluso en los márgenes menos visibles del sistema.

El síndrome del "cumplimiento ciego"

En culturas corporativas que hacen del cumplimiento de metas su religión, los equipos desarrollan una lógica perversa: si cumplo el número, estoy bien. Se anula la responsabilidad crítica, y lo importante ya no es "¿esto tiene sentido para la empresa?", sino "¿esto me ayuda a cumplir mi meta?"

Y es justamente ahí donde el liderazgo juega un papel clave, porque establecer objetivos no es una tarea técnica, es un acto de visión, exigiendo comprender las dinámicas de poder, las motivaciones humanas y la naturaleza compleja de los sistemas organizacionales.

Seniority no es jerarquía, es madurez para saber cuándo decir "no". Un líder con verdadero seniority sabe que cumplir un objetivo que está mal planteado es un acto de negligencia. Tiene la madurez para cuestionar, para proponer alternativas, para señalar incoherencias aun cuando el camino fácil sea marcar el check.

En cambio, un profesional júnior -por más talento que tenga- rara vez se sentirá empoderado para desobedecer un objetivo que sabe que no tiene sentido: lo cumplirá, porque así fue instruido... pero la organización lo terminará pagando

La regla "ECO" para el CEO

Para evitar que las organizaciones caigan en el efecto cobra, propongo una regla simple, aplicable a cualquier equipo o nivel: la regla del ECO que cada objetivo debe cumplir antes de ser aprobado:

• E (esencial): ¿este objetivo responde a una necesidad crítica y prioritaria de la organización?
• C (consecuencia): ¿qué consecuencias puede tener si se cumple de forma mecánica? ¿Podría incentivar comportamientos no deseados?
• O (observabilidad): ¿estoy midiendo lo que realmente importa o una métrica engañosa que no refleja con fidelidad lo que realmente importa?

Si un objetivo no supera el test del ECO, debe reformularse. Es mejor perder una semana redefiniendo que perder un trimestre celebrando lo incorrecto.

En empresas guiadas por datos y resultados, hay una tentación constante a sustituir el pensamiento por procesos. Pero los datos no piensan, los KPIs no deciden, y los sistemas, por eficientes que sean, no tienen ética.

Por eso, el liderazgo efectivo no se mide solo por la capacidad de establecer metas, sino por la habilidad de generar contextos donde los equipos puedan pensar críticamente sobre ellas, de habilitar conversaciones incómodas, de premiar no solo el cumplimiento, sino también la sabiduría de decir: este objetivo no debería cumplirse así.

El efecto cobra no es un error de ejecución, es un fracaso de diseño: antes de lanzar una nueva métrica, una nueva campaña de performance o una nueva estrategia de incentivos, preguntémonos: ¿estamos matando cobras... o criándolas?

(*) Diego Pasjalidis es Director de posgrados y maestrías de ITBA, conferencista y autor especializado en innovación.