El entorno corporativo de 2026 enfrenta un escenario donde los activos de las compañías son en su mayoría intangibles. El ciclo de las habilidades se reduce por el avance de tecnologías como la inteligencia artificial generativa, transformando la agenda de contratación en una variable estructural de los modelos de negocio. En este escenario, si bien las organizaciones poseen estrategias, capital y herramientas de software, enfrentan en paralelo una barrera de mercado: la ausencia de equipos de trabajo para materializar los planes de expansión.

Del área de Personas al balance del directorio

El enfoque sobre los equipos de trabajo experimentó un cambio de eje de gestión. Celeste Torresi, Chief Culture Officer de Santex, ilustra esta transición: "Durante décadas, el capital humano fue un ítem del área de Personas, pero en 2026 es un riesgo sistémico".

La composición de valor de las organizaciones explica esta modificación de perspectiva. "Hoy más del 90% del valor de mercado de las grandes empresas son intangibles y la mayor parte de ese intangible es conocimiento aplicado de personas", explica Jean Pierre Saint-Hubert, Co-Founder y CMO de Alkemy, y  profundiza: "Es un cambio estructural que el lado financiero todavía no terminó de procesar".

La situación de base radica en la depreciación de los activos de conocimiento. "El problema es que ese activo, el más caro y el más estratégico, se deprecia a una velocidad que las áreas financieras no incorporaron a su modelo mental", advierte el ejecutivo.

La velocidad de las modificaciones del mercado requiere respuestas de adaptación de perfiles. Según Gabriel Pereyra, CEO de modobeta, "el negocio se reacomoda cada vez más rápido, cambian las estrategias, los modelos, la tecnología que los sostiene, y todo ese movimiento depende de una sola cosa, que las personas puedan seguirle el ritmo".

En ese marco, el éxito de las inversiones depende del factor de los trabajadores. "Una organización puede rediseñar su estrategia y comprar la mejor tecnología del mercado, pero si sus equipos no tienen las capacidades para sostener ese cambio, nada de eso rinde: queda frenado con su impacto directo en las finanzas", asegura.

Por otro lado, las capacidades de ejecución determinan la supervivencia de los proyectos. Nicolás Castro, CPO & Co-Founder de The Flock, focaliza en la materialización de los planes de negocios. "Hoy el talento define si una empresa puede ejecutar o no", sentencia y detalla las trabas de operación por falta de perfiles de trabajo: "Se ve en proyectos que no avanzan, inversiones que no rinden, lanzamientos que se demoran y oportunidades que se pierden frente a competidores que logran moverse más rápido. El punto no es solamente tener más talento. Es tener el talento correcto y diseñar bien los equipos alrededor de lo que el negocio necesita", explica.

El avance de la tecnología supera la formación de profesionales con certificaciones de estudio. "Quedó claro que es un tema de competitividad y de supervivencia", indica Jean Del Pino, Co-fundador y Director Ejecutivo de Commit, Guayerd y BDP Group. "La irrupción de la inteligencia artificial, la aceleración tecnológica y la transformación de los modelos de negocio están generando una demanda de habilidades que crece mucho más rápido que la capacidad de los sistemas educativos para desarrollarlas".

El problema trasciende los reportes de selección de personal de recursos humanos. Cuando una empresa no logra incorporar o desarrollar las capacidades que necesita, el impacto ya no se ve solamente en indicadores de RR.HH. “Se traduce en menor productividad, retraso en proyectos estratégicos", advierte Del Pino.

Sumado a todo lo mencionado, las oportunidades del mercado requieren equipos para su concreción de ventas. Para Natalia Druziuk, Fundadora y CEO de Instituto Neone, esta ess una problemática que deber ser considerada en los centros de decisión. "Hoy el talento ya no es solamente quien ocupa un puesto. Es quien hace posible, o imposible, que una estrategia se cumpla".

El riesgo de finanzas asoma con claridad de métricas de desempeño. El riesgo financiero aparece cuando una empresa tiene oportunidades comerciales, pero no tiene el talento suficiente para convertirlas en resultados reales. “Ahí el problema deja de estar en Recursos Humanos y pasa a la mesa del directorio", sentencia la ejecutiva.

La atención de las esferas de decisión resulta un paso de obligación de gobernanza. Valeria Czarnota, Chief People Officer de Interbanking, coincide con esta visión de integración de áreas. "Hoy, la capacidad de innovar y adaptarse a nuevas tecnologías depende, en gran medida, de las personas", afirma. "Es necesario entender cuáles son las capacidades que necesita el negocio para seguir creciendo. El talento es una de ellas y, por lo tanto, debe ocupar un lugar central en la agenda de cualquier compañía".

Frente a esto, Saint-Hubert propone una lectura de contabilidad de previsiones. "El CFO tradicionalmente vigila tres cosas: liquidez, deuda y rentabilidad. En 2026, una cuarta línea entra al tablero: cobertura de habilidades críticas", precisa.

El impacto en la valuación y la mirada de los fondos de inversión

La evaluación de organizaciones incorpora la capacidad de los equipos de empleados como indicador de decisión de aportes. Según Pereyra “el inversor no invierte solo en ideas, invierte en equipos capaces de ejecutarlas. Cuando un inversor ve que faltan las capacidades para entregar el plan, lo que lee es riesgo: planes que se dilatan, resultados que llegan tarde o no llegan”.

Por eso mismo, las preguntas de los auditores mutaron hacia la proyección de equipos de ejecución de tareas. "Cuando un inversor analiza una empresa, lo que está comprando es capacidad futura de ejecución", argumenta Saint-Hubert. "La pregunta del inversor sofisticado ya no es '¿cuánto crecieron el año pasado?', sino '¿tienen la base de habilidades para sostener el plan de los próximos tres?'".

Druziuk concuerda con esta perspectiva de finanzas de corporaciones en expansión. "La confianza de los inversores no se construye solo con buenos números actuales. Se construye con la capacidad real de sostenerlos y escalarlos", explica. Desde su mirada, la falta de talento compromete variables centrales: velocidad de expansión, calidad del servicio, reputación, retención de clientes, cumplimiento de estándares e innovación.

En la misma línea, Del Pino pone sobre la mesa cifras de referencia sobre este impacto de falta de personal de tecnología: "Una organización que no logra ocupar un rol vinculado a la transformación tecnológica de la empresa pierde en 1 año alrededor de USD 94.000 por cada puesto no cubierto".

Saint-Hubert desglosa los puntos de sangría de recursos en corporaciones con métricas de evaluación. "El skill gap se manifiesta en cuatro lugares concretos del P&L", introduce. Los costos se multiplican de diversas formas con variables de contabilidad de empresas y menciona el costo de adquisición de talento, el costo de productividad y el costo de rotación.

Sobre los recambios de personal aporta indicadores de pérdida de capital. "Cada mala contratación cuesta entre el 50% y el 200% del salario anual del puesto", suma eel ejecutivo. "Por último, el más invisible y el más caro: los proyectos que se retrasaron o se cancelaron porque no hubo capacidad real de ejecución".

La partida de colaboradores genera perjuicios de registro directo en balances de cierre de ejercicio. Pereyra focaliza en las salidas de empleados con conocimientos de sistemas de corporaciones. "La rotación del talento clave es una de las pocas pérdidas por brecha de habilidades que efectivamente puede medirse", expone. Esta pérdida trasciende el concepto de remuneración de personal en nómina. "La empresa no pierde un sueldo: pierde su conocimiento, los meses con el puesto vacante, el costo de reemplazarlo y el tiempo hasta que quien llega alcanza el nivel anterior", detalla Pereyra. 

Torresi, por su parte, profundiza en la fragmentación de costos por carencia de habilidades de operación de tareas. Menciona el costo de la rotación y el costo de la parálisis de adopción, y agrega un tercer elemento de drenaje de fondos corporativos de innovación: el costo del talento oculto. "Cuando los equipos tienen miedo de la IA, ocultan eficiencia", explica.

La adopción de tecnología de vanguardia genera costos de salud de trabajadores con impacto de números en el balance. La ejecutiva introduce el concepto de agotamiento cognitivo de mentes de colaboradores. "La IA reduce el burnout emocional de las tareas repetitivas, pero dispara la fatiga mental de los editores críticos", advierte. "Ese costo tampoco aparece en el balance, pero sí aparece en la rotación, el ausentismo y la pérdida de capacidad creativa de los equipos".

Castro coincide en los efectos de este vacío de conocimiento de roles en compañías de la actualidad. "La brecha de habilidades se vuelve una pérdida económica cuando empieza a afectar la operación diaria y cuando no se pueden aprovechar las oportunidades", expone. Los problemas de ejecución de personal retrasan salidas de mercado con productos. "Se ve en proyectos que tardan más de lo previsto, productos que llegan tarde al mercado, desarrollos que hay que rehacer", advierte.

Las áreas de contabilidad corporativa requieren un cambio en sus preguntas de control de gestión. "La pregunta que un CFO debería hacerse no es '¿cuánto me cuesta este equipo?' sino '¿cuánto me cuesta perder este equipo?'", propone la Chief Culture Officer de Santex.

La hoja de ruta de contingencia requiere el rediseño de las funciones de trabajo en las oficinas. Czarnota sugiere acciones de implementación para las gerencias de capacitación de empresas. "Lo principal es instalar una cultura de aprendizaje permanente", afirma. Jean Del Pino detalla la necesidad de "dejar de pensar la capacitación como una actividad aislada" y pasar a verla como una capacidad de la organización. Las compañías necesitan flexibilidad de armado de grupos de tareas por proyecto. Torresi suma indicaciones de método para las decisiones de inversión de fondos y sugiere "diagnosticar antes de capacitar y rediseñar los roles antes de automatizarlos". Las corporaciones con estas métricas de control liderarán el mercado de negocios en los periodos de futuro. “Las organizaciones que entiendan esto tendrán una ventaja real”, concluye Druziuk.