Verónica Staniscia, External Relations Country Manager de Shell, es una figura atípica en el sector energético. Abogada de formación y con una fuerte vocación social, ingresó a Shell hace 23 años desde el ámbito de las organizaciones sin fines de lucro. Desde entonces, es testigo y protagonista de la evolución de la comunicación en una industria desafiante. En esta entrevista, profundiza en los desafíos que implica comunicar en el sector, la importancia de la anticipación a las crisis, la sinergia entre tecnología y el toque humano, y la relevancia de la colaboración en la industria del petróleo y gas.

Tu trayectoria es particular: de las causas sociales a liderar la comunicación de una empresa como Shell. ¿Cómo se dio esa transición y qué te atrajo de este nuevo camino?

Soy abogada, y siempre fui muy idealista, muy ligada a las causas sociales. Arranqué mi vida laboral a fines de los 2000 en el Foro del Sector Social, una Federación de Organizaciones Sociales con representación en todo el país. Allí conocí la fortaleza del sector social y me involucré en un proyecto del Banco Mundial en San Telmo, donde entramos en contacto con empresas de la zona. Fue así como conocí a mi predecesora en Shell. Al año, ella me contó que se iba y me dijo que el puesto era para mí. A mí no me parecía, porque yo venía de un sector muy distinto, mucho más flexible. En ese momento, el presidente era un inglés que en la entrevista me ofreció entrar por seis meses y probar. Mi trabajo estaría relacionado con proyectos sociales en la refinería, y les propuse hacer un proceso participativo. Entré en marzo de 2002 por seis meses, y pasaron 23 años.

Más de dos décadas en Shell. ¿Cómo fue esa adaptación y qué te mantuvo en la compañía tanto tiempo?

Arranqué en la refinería, a cargo del manejo de organizaciones sociales, un desafío muy lindo. Entré en una empresa más alineada a las donaciones y armé toda la estrategia de inversión social, stakeholder engagement y social performance. Eso es lo que más me atrapa de seguir en Shell: si te interesa algo, es una universidad. La adaptación no fue fácil, venía del social a una industria muy dura y masculina, con muchos ingenieros. Agradezco porque me ayudó mucho a transformarme. Quizás ahí está el desafío de nuestras áreas: uno dejó de ser un soporte para el negocio, uno es parte del negocio. Y ahí está la clave, también para la competencia futura con la inteligencia artificial. Hay muchas cuestiones que el negocio no ve y uno está para mapear y mostrar cómo, gestionando eficientemente esos riesgos, no se pierden tiempos.

Shell pasó por cambios importantes en los últimos años, con foco en el negocio del upstream . ¿Cómo impactó esto en tu rol y en la estrategia de comunicación?

Shell tiene más de 110 años en el país. Su foco de negocio, hasta este proceso, fue la refinería, retail, estaciones de servicio y planta de lubricantes. En 2017, entramos en una revisión estratégica. De hecho, el grupo había vendido todas sus refinerías y parte de esa revisión era focalizar más en el negocio del upstream, que habíamos empezado en 2012 con la compra de bloques en Vaca Muerta. En ese momento, yo trabajaba para ambos negocios, con un equipo que ya había crecido y mi trabajo había mutado. En 2018, quedé a cargo del área y tuve la oportunidad de elegir de qué lado quedarme a la hora de la venta a Raizen. Creí, y no me equivoqué, que el desafío era salir de mi ámbito de confort y entrar en algo que me abría una puerta totalmente distinta.

¿Cómo fue ese cambio de trabajar en la refinería a un contexto como Vaca Muerta, con comunidades y desafíos distintos?

No es lo mismo trabajar en una planta de producción que en un contexto de una industria que recién arrancaba, con presencia de comunidades mapuches, donde el tema no es tanto la pobreza, sino la necesidad de rearmarse en una comunidad ligada a la fruta, a los animales, a los crianceros. Aunque ahora mi foco es 100% comunicación y negocio, mi corazón nunca se fue de la parte social. Creo firmemente que la licencia social no es un speech, es real. Cuanto mejor trabajes con tus entornos locales, donde al fin y al cabo te insertás con una nueva industria, mejor será tu desempeño.

¿Cómo está organizada el área en Shell y qué funciones abarca más allá de la comunicación tradicional?

Al principio, el área de Shell era External Relations. Luego la fueron dividiendo, y ahora es Corporate Relations, porque va más allá de la comunicación. Incluye la relación con gobierno, con aspectos regulatorios, advocacy, y todo el trabajo con el negocio en sus permisos, presentaciones de inversión y vínculo directo, también en números.

En una industria como la del gas y petróleo, la gestión de crisis es fundamental. ¿Cómo abordan este aspecto en Shell?

Hay una pata muy fuerte de crisis y respuesta a la emergencia. Esto es un área que en algún momento se entendía como tercerizada y no funciona; tiene que ser un involucramiento directo de la misma compañía. En nuestro caso, todos los años tenemos un ejercicio interno y cada dos años debemos certificar, con roles que van más allá de tu función. Hay dos equipos muy marcados: el de crisis propiamente, atado a la reputación y la comunicación externa, y otro de respuesta a la emergencia. Hay una metodología, una agenda. Los que ocupan los cargos de los equipos van más allá de la función, son los mejores para eso. Hay dos ejes fundamentales en esta industria: uno es la seguridad. Te cambia el chip, te despierta algo que te hace estar un segundo más adelante viendo el riesgo. Son tres reglas de oro: cumplir, hacer cumplir e intervenir, y son por igual. El segundo eje es ética y compliance: si estás en una reunión y escuchás algo que no crees que va de acuerdo con la ética, te podés levantar e irte.

Mencionaste el mapeo de riesgos no técnicos como un diferencial importante de su área. ¿Podrías explicarnos más sobre esto?

Sí, además está la parte de comunicación externa (prensa, comunicación, apoyo al negocio para comunicar procesos fácilmente) y temas internos, como mapeo de riesgos y stakeholder engagement. ¿Cómo funciona eso? De acuerdo con cada obra o trabajo que vas a hacer, se realiza un mapeo de riesgos. Los riesgos técnicos el negocio los conoce, pero los no técnicos no. Está comprobado que se pierde más tiempo operativamente por los riesgos no técnicos, porque además los técnicos dependen de variables que vos podés manejar, los no técnicos, no. En esos mapeos no técnicos, estamos sentados en el negocio como uno más. Y si nosotros decimos que por ahí no va el caño, no va. Si entendés la tríada de los intereses de la compañía, los riesgos y los stakeholders, es como un violín.

¿Qué tiene de particular comunicar en esta industria tan específica?

Al momento de pedir algún permiso para desarrollar un área, Shell tiene como práctica hacer un estudio de impacto social, ambiental y de salud. Es una radiografía que arroja información muy interesante. Y acá engancho con algo interesante de nuestra industria, quizá a diferencia de otras: competís con otras empresas en muchas cosas, pero en otras no solo sos socio, sino que casi que tenés la obligación de compartir la información. El riesgo no es solo para vos. El rol del IAPG (Instituto Argentino del Petróleo y del Gas) es fundamental; es el único lugar donde estamos sentados todos y donde se comparten buenas prácticas para evitar cometer errores, porque la información está. Es una industria super colaborativa. Mismo el proceso de fractura hidráulica, que desarrollamos y aprendimos, todos esos procesos tecnológicos y de mejora de la industria nos benefician a todos.

¿Cómo ves el avance de la tecnología, y en especial de la Inteligencia Artificial (IA), en el área y en la industria?

La inteligencia artificial resuelve rápidamente un montón de cosas. Para todo lo técnico, la usamos y la vamos a seguir usando, sin dudas. Ahora, por ejemplo, en los procesos donde tenemos conflictividad (sindical, de una comunidad, de desempleo, de comunidades indígenas), se sigue necesitando la impronta humana. La empatía, la generación de confianza previa. Tenés que construir en tiempo de paz para tiempo de guerra. Esa confianza se construye a través de una relación, de conversaciones. Sobre todo en nuestro caso, trabajando con el tipo de comunidades con las que interactuamos. Entonces, hay situaciones en las que la inteligencia artificial podrá lograr muchas cosas, pero el trato directo sigue siendo el diferencial.

Mirando hacia adelante, ¿cuáles son los mayores desafíos que visualizas para la industria y para la comunicación?

Uno de los grandes desafíos de la industria es hacia adelante. Hoy estamos en la cúspide del desarrollo, pero las comunidades van a seguir estando y seguir aportando a la matriz económica. A veces no se tienen tan en cuenta esas estrategias de retiro y hay que hacerlo. Es un gran desafío pensar en el día después, de manera articulada. Y no es algo solo de una empresa, sino de la industria. Es matriz económica y desarrollo integral. Por otra parte, la comunicación como industria también tiene que hacerse un replanteo, un reset. No es solo comunicación, es mucho más importante. Porque puede ser muy útil y constructiva, pero también destructiva.