En el marco de la transformación digital, que se acelera cada vez más impulsada por la omnipresente inteligencia artificial, las empresas se enfrentan al desafío de atraer y retener a los mejores talentos. Siemens, un gigante tecnológico con una historia de casi 178 años, quiere seguir posicionado en la vanguardia de esta evolución. Para entender cómo una organización de esta magnitud se adapta a las nuevas dinámicas del mercado laboral y a las expectativas de las nuevas generaciones, Judith Wiese, miembro del Consejo de Administración y directora global de Sustentabilidad y Recursos Humanos de Siemens, cuenta cómo lo hacen en su compañía. En esta entrevista, Wiese habla sobre el empoderamiento de los empleados, el desarrollo de habilidades clave, el rol de la inteligencia artificial y el potencial de Argentina como polo de talento.

¿Cómo está cambiando Siemens la forma en que atrae y retiene talento en un contexto de transformación digital?

Hoy, la mayoría de la gente, al menos la mayoría de los trabajadores del conocimiento, busca tres o cuatro cosas en cualquier trabajo. Quieren la mayor libertad posible en sus vidas para integrar el trabajo y la vida personal, libertad para tomar decisiones en la medida de lo posible. Lo segundo es un desarrollo significativo. Y la gente quiere pertenecer. Quieren sentir que son parte de un equipo, que se los escucha, que su opinión cuenta. Pero la gente también quiere pertenecer a algo que es más grande que ellos mismos. Llamémoslo propósito, sentido. Y ya sea que estemos hablando de atraer o de retener personas, son esas dimensiones las que queremos cumplir. A la primera la llamamos empoderamiento. Queremos decir: "Miren, los contratamos para un trabajo, así que también queremos que tomen las decisiones que vienen con el trabajo, les daremos los recursos, la información y la libertad, pero también les diremos cuáles son los límites". Y cuando se trata de tomar decisiones sobre cómo integran el trabajo y la vida, ofrecemos cosas como trabajo híbrido. Es muy importante para nosotros decir que tenemos una política en la que podés trabajar de dos a tres días desde cualquier lugar y es importante que la gente pueda tener esa flexibilidad en la toma de decisiones. De nuevo, eso viene con límites que se establecen como equipo.

¿Y a nivel desarrollo?

El desarrollo significativo, de la manera en que lo vemos en Siemens, viene con resiliencia y relevancia. La relevancia es probablemente más el lado técnico y funcional de las cosas. La resiliencia es más ¿sé cómo aprender? ¿Sé qué me estresa y qué me motiva? ¿Tengo algunas de las habilidades fundamentales que me facilitan lidiar con el cambio, por ejemplo? Y esas son cosas que son realmente importantes para nosotros que nuestra gente aprenda. Y luego viene la tercera área, que es: ¿pertenezco? ¿Tengo un sentido de propósito? Y aquí es donde hacemos mucho en los equipos en términos del compromiso de las personas. ¿Sienten que tienen un sentido de pertenencia? ¿Sienten que su opinión cuenta? ¿Sienten que pueden dar feedback? Lo medimos mucho. Y luego, tanto externa como internamente, hablamos de tecnología con propósito. Estamos en el negocio de la tecnología, pero también queremos hablar de cómo se aplica nuestra tecnología. Porque eso es lo que marca la diferencia. Nuestra tecnología está en la espina dorsal de las sociedades, de las economías. Puede ayudar a nuestros clientes a ser más resilientes, más competitivos y más sostenibles.

¿Cómo equilibran las expectativas de las generaciones más jóvenes con las necesidades de las otras generaciones?

Lo primero que diría es que las diferencias a menudo se exageran más de lo que creo que son en realidad. Todo lo que acabo de decir aplica a una persona de 20 años, a una de 40 y a una de 60. Sin embargo, sí creo que la generación más joven es mucho más elocuente y, en cierto modo, más exigente con respecto a estas cosas. La frase que dice que la gente se une a las empresas pero se renuncia a los jefes era cierta hace 20 años y sigue siendo cierto hoy. El liderazgo se volvió más exigente en términos de crear seguridad psicológica, una cultura de feedback, darle libertad a la gente. El trabajo híbrido requiere que los líderes intervengan en cuándo traer a la gente, cuándo dar libertad, así que sí se exigen más cosas al liderazgo y tenemos una generación que es más elocuente sobre lo que busca. La naturaleza humana es naturaleza humana y no cambia fundamentalmente lo que hace un buen lugar de trabajo y uno no tan bueno.

¿Qué habilidades son clave para el futuro?

Siempre necesito aclarar esto: Siemens tiene cientos de miles de personas, gente que hace desde soldar trenes hasta nuestros expertos en IA y todo lo que hay en el medio. Con esa aclaración, definimos tres categorías sobre las que queremos que la gente aprenda: digitalización e IA, liderazgo y sostenibilidad. Esas son las cosas que definimos como habilidades estratégicamente importantes sobre las que queremos que todos hagan algo. Luego decidimos enfocarnos cada vez más en las llamadas habilidades fundacionales: adquirir agilidad de aprendizaje, aprender a aprender, lidiar con el cambio, pensamiento crítico, creatividad, colaboración. Es que la IA es de alguna manera una habilidad técnica, pero si no la combinás con el pensamiento crítico, no funciona. Es muy importante, particularmente para una orgullosa empresa de ingeniería, decir: "Sí, por supuesto, son habilidades funcionales técnicas, pero también son estas otras habilidades". Y luego hay una tercera categoría, porque tenemos negocios diferentes, que podrían tener ciertas habilidades particularmente críticas para su negocio. En este momento estamos invirtiendo mucho en capacidades de ventas, pasando de la venta de productos a la de valor. Así que cada negocio también tendría un matiz sobre lo que creen que es particularmente importante. Por lo tanto, las habilidades que hemos definido estratégicamente para Siemens son: digitalización, IA, liderazgo y sostenibilidad; habilidades fundacionales para todos; y luego lo que los negocios digan que es particularmente importante para ellos.

¿Cómo están trabajando en términos de reskilling y upskilling?

Es una parte absolutamente central. Las cosas cambian tan rápido que el modelo de "vas a la escuela, vas a la universidad y luego te actualizás un poco" ya no va más. Estamos hablando mucho de aprendizaje y adquirir habilidades a lo largo de la vida. Y es una parte central de nuestra estrategia de gente y organización. Lo hacemos en varios niveles. Como dije, hay un aprendizaje que es estratégicamente importante para todos y lo impulsamos. Tenemos una gran plataforma de aprendizaje digital a la que todos tienen acceso. Y estamos usando cada vez más la IA para ayudarte a encontrar lo correcto para vos. También tenemos formas de hacer autoevaluaciones, que luego se ven con cada manager. Hace cinco años nos alejamos de gestionar el rendimiento como una campana de Gauss a algo que llamamos "charlas de crecimiento", porque queríamos reflejar que se trata mucho más de lo que hacemos en el futuro. Medimos las horas de aprendizaje: cuánto aprende la gente, qué aprende. Y si hay algo que es importante para nosotros como negocio, por ejemplo, cuando lanzamos la plataforma de negocios Siemens Xcelerator hace tres años, impulsamos el aprendizaje a todos los que pensamos que necesitaban hacerlo. Así que hay cosas que podés encontrar por tu cuenta, otras con tu manager y cosas que te sugerimos. Y a nivel organizacional, también hay algo que llamamos Next Work, donde básicamente hacemos planificación estratégica de la fuerza laboral, miramos ciertos sitios, funciones o partes del negocio para decir: "¿Qué está pasando acá? ¿Cuál es el conjunto de habilidades? ¿Cuántas personas podemos llevar en ese viaje? ¿Qué dice el mercado laboral local?". Y luego ponemos intervenciones de aprendizaje conscientes para una parte entera de la organización detrás de eso.

¿Y en reskilling?

En algunas áreas invertimos conscientemente en reskilling también, donde vimos que la gente estaba dispuesta a hacerlo. Donde vimos que el mercado laboral es ajustado, invertimos y pusimos a la gente en programas de dos o tres años para adquirir una nueva calificación. Lo interesante es que aunque no lo hacemos con miles de personas, la señal que envía es masiva. Si hacés eso con alguien que tiene 45 o 50 años, tienen tanta experiencia de vida y tanta experiencia laboral que en realidad les resulta más fácil pasar de eso a convertirse en un líder de equipo en una fábrica, y queremos invertir en la gente que tenemos en lugar de siempre contratar a gente nueva. Por supuesto que también hacemos eso, y hay ciertas capacidades que buscamos en el mercado, pero un gran compromiso va a nuestra gente y al aprendizaje que queremos para ellos.

¿Qué piensan sobre la necesidad de trabajar en un ecosistema? Empresas, gobiernos, universidades...

Es muy importante porque las cosas están empezando a fusionarse mucho más en lugar de hacer todo el aprendizaje por adelantado y luego ir a trabajar a una empresa. Lo que también se adoptó bien en la región y también en este país es la idea de una pasantía alemana o formación profesional, estudios duales, realmente funciona porque une lo teórico y lo práctico. Necesitamos trabajar con las instituciones y pensar en el aprendizaje a lo largo de la vida. Entonces, ¿cómo podemos realmente aprovechar las instituciones y trabajar con ellas a lo largo de un ciclo de vida? También es importante que sigamos trabajando con las escuelas, con las universidades, y lo hacemos a través de cosas como programas que tenemos desde hace 20 años donde nos metemos en la aplicación práctica de STEM con estudiantes de secundaria. Hacemos hackatones. Y estamos trabajando con nuestros socios. Empezamos a invertir mucho en capacitar a nuestros proveedores, por ejemplo, en sostenibilidad. Queremos trabajar con todo nuestro ecosistema. Lo hacemos por supuesto con nuestros clientes en términos de aprendizaje. Y salimos conscientemente a las comunidades donde tenemos presencia más grande, porque pensamos que también hay una mutualidad en asegurarnos de que la comunidad tenga acceso al aprendizaje.

La IA es el tema del que todos hablan. ¿Cuáles son las principales lecciones que aprendieron?

Todavía estamos aprendiendo y cualquiera que diga que lo tiene todo resuelto, tengo mis dudas. Una de las cosas que hicimos es que empezamos a pensar en la IA en diferentes grupos. Hay algo que llamamos la "IA de todos los días". Vos y yo estamos trabajando con nuestros sistemas y la IA se abre camino en esos sistemas que usamos a diario. Como un asistente. Entonces, estamos tratando de ayudar a la gente a entender cómo pueden usar la IA a diario. Los ayudamos con el prompting y también les dimos nuestro propio Siemens GPT para que puedan experimentar de forma segura. Luego está la "IA de proceso". Y si tomás nuestra organización global de servicios compartidos, son expertos en procesos. Ahora están pensando en cómo podemos usar la IA de manera inteligente para ser más eficientes. Y después está la "IA de producto", porque, por supuesto, nuestros productos también contienen IA, desde hace un tiempo y ahora cada vez más en la combinación de algo que es ingeniería algorítmica con IA generativa. Por ejemplo, nuestro "copiloto industrial", que podés aplicar en la fábrica. Si tenés una máquina que de repente tiene una falla, ahora podés hablar con la máquina para tratar de encontrar esa falla. Lo que encontramos es que empodera a los técnicos de mantenimiento también, porque sí, ahorra el tiempo de los ingenieros, pero los técnicos ahora pueden hacer cosas que no podían hacer antes. Pueden resolver el problema ellos mismos. Así que es una buena manera de crear eficiencia pero también empoderás a la persona.

Y con los clientes, ¿cuáles son los principales puntos de dolor?

Hay una gran promesa con la IA sobre productividad y velocidad. Y eso suena bien para la mayoría de los líderes empresariales. No quieren necesariamente IA, quieren productividad, velocidad, flexibilidad, mejor calidad. Por lo tanto, depende del tipo de IA de la que estés hablando y de lo que esa IA pueda ofrecer. Hacemos IA hace 30 años y estamos en el negocio de la IA industrial, que ahora se combina con la IA generativa. Así que gran parte de la IA en la que siempre hemos sido buenos y en la que seguiremos siendo muy buenos es la IA que es algorítmica, basada en la física y las matemáticas que puede decirte si la puerta de un tren se va a romper pronto, porque hacemos mantenimiento predictivo, pero podíamos hacerlo antes del boom de la IA que estamos experimentando ahora. Ahora tenemos más potencia de procesamiento, las cosas se vuelven más rápidas, podés hacer simulaciones, gemelos digitales, de una manera mucho más rápida. Aquí es donde el tiempo de comercialización puede acortarse enormemente. El atractivo de la IA generativa es que en lugar de que alguien necesite saber un lenguaje de programación, puede usar el lenguaje natural para promptear. La robótica y la automatización están desde hace ya un tiempo. Con la tecnología de IA que está disponible ahora, es ponerle esteroides y hacerla mucho más accesible para más personas.

¿Cómo fomentan una cultura de innovación en una empresa tan grande y de casi 178 años?

Esa es la pregunta del millón. Siempre pienso que lo mismo se aplica al aprendizaje, porque en el aprendizaje y en la innovación tenés el rendimiento de hoy y el de mañana, y si no invertís hoy para mañana... Pero ese dilema existió siempre. Hay una serie de cosas que nos funcionaron muy bien a lo largo de los años y también cambiamos otras. Lo que siempre nos funcionó es invertir en I+D. Hay algunas cosas en las que realmente tenemos un conocimiento profundo, una experiencia profunda, y donde siempre trabajamos con grandes expertos en su campo, con grandes instituciones. Y a lo largo de los años, el concepto de innovación abierta se volvió mucho más aplicado y común. Tenemos algunas tecnologías corporativas centrales donde estamos invirtiendo muy conscientemente porque pensamos que son el futuro. Invertimos alrededor del 8% de nuestras facturación en I+D, unos US$ 6.000 millones al año. Luego, dentro de los negocios, hay innovación que es más rápida para el mercado. Y aquí también trabajamos con startups y socios para ser más rápidos. Pero también tenemos Next 47 (N47), nuestro brazo de capital de riesgo, donde hacemos inversión seed. Y tenemos nuestro propio programa de aceleración, donde la gente puede traer una idea de negocio, y hay una metodología sobre hitos, procesos de cuán rápido matás una idea -y eso es algo a lo que una organización se acostumbra: de 100 ideas, probablemente 98 no van a superar los primeros obstáculos. Necesitás diferentes procesos, presupuestos y personas para gestionar los diferentes horizontes de tiempo de la innovación. El gran cambio es que en lugar de tratar de hacer la mayoría de las cosas nosotros mismos, tratamos de hacerlo juntos.

A nivel global, hubo un cambio en DEI. ¿Cómo abordan y trabajan esto en Siemens?

No estoy seguro de que las cosas hayan cambiado tanto a nivel global. Hay un país que cambió sus leyes. Y, por supuesto, siempre hemos cumplido con las leyes locales. Dicho esto, durante 178 años en el mundo y 168 años en Argentina, somos una empresa de tecnología pero también de la gente detrás de la tecnología. La innovación solo es posible si ponés sobre la mesa la diversidad total de perspectivas. En tiempos como los que vivimos ahora, donde las cosas son menos predecibles y van tan rápido, se vuelve aún más importante tener personas y procesos que permitan un pensamiento muy diverso y divergente. Si estás gestionando la evolución, la homogeneidad probablemente esté bien. Si estás tratando de gestionar algo que nadie realmente sabe cómo predecir, es realmente importante tener gente muy diferente en la mesa. En una empresa como la nuestra, en tiempos como estos, es aún más importante que redoblemos la diversidad en cada dimensión, que seamos inclusivos para asegurarnos de que se escuche cada voz. Al final del día, lo que queremos para toda nuestra gente es un sentido de pertenencia. Comienza con cada uno: ¿puedo ir a trabajar y ser yo mismo por completo y, por lo tanto, contribuir con mi ser completo? Pero también a nivel organizacional, porque de lo contrario pensamos que vamos a tomar decisiones más pobres y seremos menos innovadores. Es bueno para el negocio.

¿Cómo ves a Argentina y al talento local?

Estamos muy contentos de que Argentina se esté estabilizando en ciertos aspectos, por ejemplo, la inflación, que fue en muchos aspectos una gran preocupación para nosotros como negocio pero también para nuestra gente. Argentina es una parte importante de la región que llamamos Spanish Speaking South America. Tenemos alrededor de un tercio de nuestra gente de esa región aquí: un tercio son equipos de negocios, técnicos; un tercio es parte de nuestros servicios compartidos globales, que sirven a Argentina pero a Siemens en general; y hay muchas funciones de soporte y expertos que también tenemos en este país. Y también es interesante que mientras que Europa sufre un cambio demográfico en términos de la cantidad de personas que van a dejar la fuerza laboral en los próximos 10 años, esta sigue siendo una región joven con gente muy talentosa, buena educación, buenas habilidades lingüísticas. Es un mercado importante para nosotros, no solo para la organización local, sino cada vez más con una aplicación más amplia en Siemens.

¿Ves una brecha con el resto del mundo?

No estoy seguro de que haya una brecha tan grande desde una perspectiva de educación. Si vas a las grandes escuelas de ingeniería, por ejemplo, no veo brechas. Probablemente sea más una cuestión de un acceso más amplio a la educación. Así que una de las discusiones que estamos teniendo aquí es si el país quiere invertir más en roles críticos, por ejemplo, ciertas comunidades mineras necesitarán invertir mucho en la capacitación de la fuerza laboral. Es más una cuestión de qué tipo de educación estamos hablando. América Latina todavía está en su recorrido en términos de lo que nos referimos como Industria 4.0. Con el auge de la IA, esa pregunta se vuelve aún más fuerte. Pero suele depender del tipo de industria. Si hay acceso a mano de obra y el costo no es tan alto, por supuesto, el incentivo para invertir en tecnología tal vez no sea tan grande. Pero esto está cambiando.

Mirando hacia el futuro, ¿qué creés que será lo más disruptivo para el mundo del trabajo en los próximos 5 años?

Cómo lidiamos con la IA. Y de nuevo, espero que pensemos en la IA como algo que necesita ser aplicado sabiamente. Que está en gran medida ahí para automatizar ciertas tareas pero aumentar a las personas y nos ayudará a tomar mejores decisiones, a llevar productos importantes más rápido al mercado. Pero será disruptiva. Es una fuerza disruptiva. Y necesitamos asegurarnos de que preparamos bien a la gente. No solo en el lado puramente funcional técnico, también que haya una buena aplicación ética de la IA. Recién estamos en el comienzo.