La relación entre los equipos y sus jefes atraviesa un momento delicado en la Argentina. Un relevamiento de Bumeran mostró que el 59% de los talentos no considera que su superior sea un líder, un dato que expone una debilidad en la conducción de los equipos y que, además, impacta de lleno en la permanencia dentro de las empresas.
El problema no queda restringido a una mala evaluación interna. Según el estudio Líderes o Jefes, el 73% de las personas trabajadoras en el país pensó en renunciar a su empleo por una mala relación con su jefe. Aunque ese porcentaje resultó 4 puntos menor al de 2025, cuando llegaba al 77%, la cifra todavía muestra la dimensión del malestar que existe en buena parte del mercado laboral.
La encuesta también reflejó que el 49% de los trabajadores argentinos mantiene una percepción negativa de su líder: el 26% calificó esa relación como regular y el 23% como mala. El dato marcó una mejora frente a 2025, cuando el rechazo alcanzaba al 52%, pero dejó en evidencia que casi la mitad de los encuestados todavía observa falencias claras en la conducción de sus superiores.
“Casi la mitad de las personas trabajadoras en Argentina considera que su jefe no es un buen líder y el 73% aseguró que ha considerado renunciar a su trabajo por tener una mala relación con su superior. Estos resultados confirman que el vínculo con el liderazgo es hoy un factor determinante para la permanencia y bienestar de las personas y nos sugiere que actualmente existe una necesidad urgente de transformar el rol del liderazgo, de modo de potenciar y motivar el crecimiento de los equipos”, explicó Federico Barni, CEO de Bumeran.com.ar.
Qué les reprochan los trabajadores a sus jefes
Entre quienes tienen una percepción negativa de sus superiores, aparecen tres reclamos principales. El 50% sostuvo que su jefe o jefa no le dio el reconocimiento que merecía. Otro 48% señaló que no escuchó sus necesidades. A eso se sumó un 47% que afirmó que su superior no confió lo suficiente en su personal o en el resto del equipo.
Ese punto se vuelve clave porque las cualidades más valoradas por los talentos van en sentido contrario. El 64% destacó la importancia de que un jefe escuche las necesidades de los integrantes del equipo. El 60% remarcó que debe contribuir al crecimiento personal y profesional de quienes tiene a cargo. Además, el 57% indicó que resulta central que sea comunicativo.
Los datos sugieren que el conflicto no pasa únicamente por decisiones de negocio o exigencias de productividad. En muchos casos, la ruptura aparece en aspectos cotidianos del trato laboral: la escucha, el reconocimiento, la confianza y la capacidad de acompañar procesos de desarrollo. Cuando esos elementos faltan, el vínculo con la autoridad se debilita y la continuidad en el puesto empieza a ponerse en duda.
A nivel regional, Argentina quedó en una posición desfavorable. Fue el segundo país con mayor porcentaje de talentos que no ven a su superior como líder, con 59%, apenas por debajo de Chile, que registró 65%. Más atrás quedaron Panamá con 54%, Perú con 53% y Ecuador con 46%.
Muchos creen que podrían liderar mejor
Pese a la mala imagen que recae sobre buena parte de los jefes, una mayoría de trabajadores cree que tiene condiciones para ocupar ese lugar. El 81% de las personas consultadas en Argentina consideró que posee las cualidades necesarias para convertirse en líder. Sin embargo, ese número también abrió una señal de alerta: fue el más bajo de toda la región.
En Panamá y Ecuador, el 94% afirmó que podría liderar; en Perú, el 93%; y en Chile, el 90%. En la Argentina, además, esta percepción perdió fuerza con el paso del tiempo. En 2025, el 83% creía contar con esas capacidades, mientras que en 2024 el porcentaje llegaba al 89%.
Aun con esa caída, el interés por asumir posiciones de conducción siguió alto. El 84% manifestó que le gustaría tener la oportunidad de desempeñarse como líder, frente a un 16% que prefirió evitarlo. Entre quienes sí aspiran a ese rol, el 65% dijo que lo haría para mejorar las condiciones laborales y el clima de trabajo. Ese mismo 65% también sostuvo que le interesaría liderar para guiar y apoyar a otros en su desarrollo profesional.
Otros motivos relevantes aparecieron muy cerca en el ranking. El 64% expresó que quisiera conducir equipos para aportar al crecimiento y al éxito de la organización, mientras que el 62% relacionó ese deseo con la posibilidad de asumir mayores responsabilidades y nuevos desafíos profesionales. @@FIGURE@@
La visión de Recursos Humanos también encendió alarmas
La evaluación de los especialistas en Recursos Humanos aportó otra capa de preocupación. El 44% consideró que el liderazgo dentro de su organización es deficiente, un salto de 13 puntos porcentuales frente a 2025, cuando esa visión alcanzaba al 31%. Además, el 24% lo definió como regular, el 22% como bueno y apenas el 10% como excelente.
El estudio también relevó cuáles son las capacidades que más valoran los expertos al pensar en un buen líder. El 80% ubicó en primer lugar la capacidad de inspirar y motivar al equipo. El 79% puso el foco en la comunicación clara y efectiva. El 77% destacó la honestidad y la transparencia en las acciones y decisiones.
Para HR, la calidad del liderazgo no representa un aspecto secundario dentro de una compañía. El 98% sostuvo que resulta importante para el funcionamiento de la organización que quienes ocupan cargos jerárquicos sean buenos líderes. Apenas un 2% le restó importancia.
Cuando los especialistas detectan problemas de liderazgo, la reacción más habitual no siempre apunta a la formación. El 50% indicó que, si las fallas persisten, analiza alternativas como la reasignación de roles, cambios en la estructura organizativa o incluso la desvinculación. A la vez, el 44% dijo que arma un plan de desarrollo específico y otro 44% afirmó que conversa con la persona para marcar fortalezas y áreas a corregir. @@FIGURE@@
Sin embargo, el dato más llamativo apareció en la prevención: el 66% de los profesionales en HR informó que no implementa estrategias para ayudar a las personas en puestos jerárquicos a desarrollar habilidades de liderazgo. Entre quienes sí lo hacen, el 50% utiliza sistemas de seguimiento y evaluación, mientras que el 19% organiza talleres, seminarios y cursos, y otro 19% ofrece programas de mentoring y coaching.
El relevamiento de Bumeran, en el que participaron 3081 personas trabajadoras y especialistas en HR de Argentina, Chile, Ecuador, Panamá y Perú, expuso así una tensión central del mercado laboral argentino: las empresas reconocen la importancia del liderazgo, los trabajadores marcan sus falencias y, aun así, una parte importante de las organizaciones todavía no destina recursos para corregir ese problema.