Chris Clearfield, escritor y especialista en liderazgo, dedicó años a estudiar la intersección entre la complejidad, la toma de decisiones. Sus hallazgos pueden resultar incómodos para los emprendedores ambiciosos.

Pensador sistémico, autor y asesor, Clearfield es coautor del reconocido libro Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It, donde analiza por qué personas inteligentes y organizaciones bien diseñadas cometen errores catastróficos. En su trabajo más reciente, The High-Altitude Entrepreneur: A Framework for Scaling Smarter, Leading Better, and Living Freer, lleva esa mirada hacia adentro y pone el foco, de manera directa, en el emprendedor.

La clave es que las mismas características que empujan a los fundadores al éxito en las primeras etapas de una empresa muchas veces se transforman en un freno para crecer. En una charla reciente, Clearfield explicó el marco que desarrolló para ayudar a los líderes a detectar ese patrón y salir de ahí.

Según Clearfield, la primera señal de alerta de que un líder se acerca a un límite de crecimiento no aparece en un freno de los ingresos ni en la falta de talento. Es algo bastante más personal. "Muchas veces, los fundadores se sorprenden de que exista un límite de crecimiento, por lo que pasan por alto la primera señal de alerta: una pérdida de energía en el negocio", explica. "Pasan sus días gestionando urgencias en lugar de liderar. Muchos no se dan cuenta de que esta es la fuente de su estrés y la causa —no el efecto— del límite", precisó.

Según él, la mayoría de los modelos de crecimiento convencionales pasa por alto este punto por completo. "La mayoría de los modelos de crecimiento se centran en resolver problemas operativos. Eso es importante, pero mantiene a los fundadores en un modo perpetuo de resolución de problemas", señala.

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El High-Altitude Framework™ de Clearfield arranca de una premisa distinta. "A gran escala, la forma habitual en que el fundador resuelve problemas se convierte en la limitación. A esto lo llamo el Ciclo de Baja Altitud", expresa. 

En vez de quitar la fricción, el marco detecta y describe las tensiones propias del crecimiento, como el control frente a la delegación o la urgencia frente a la estrategia, y arma soluciones a partir de esa realidad. "El crecimiento no proviene de mejores tácticas", afirmó. "Proviene de operar a una altitud diferente", agregó.

Aunque parezca contradictorio, los fundadores que más dificultades enfrentan suelen ser los más talentosos. "Precisamente porque son inteligentes y capaces", afirma Clearfield. "Los fundadores que se convierten en obstáculos suelen ser las personas más competentes del grupo. Su criterio y rapidez impulsan el crecimiento inicial. Pero a medida que aumenta la complejidad, el impulso se transforma en dependencia. Las decisiones fluyen hacia arriba. La capacidad de la empresa se reduce al alcance del fundador", completa.

La solución exige un cambio de rol de fondo, no apenas un ajuste de tácticas. "Al principio, sos un ejecutor: construís, cerras, resolvés. La velocidad importa", afirma Clearfield. Pero crecer exige un giro hacia el diseño: "crear las personas, los procesos y los sistemas que generen resultados sin intervención constante", indicó. @@FIGURE@@

A eso lo llama cultivar la responsabilidad colaborativa: un pasaje de la supervisión a una lógica de propiedad compartida en la que "el criterio se difunde, la responsabilidad se profundiza y el crecimiento se vuelve sostenible, no porque el fundador trabaje más, sino porque la organización funciona de manera diferente", precisa.

Cuando la presión sube, Clearfield advierte sobre una falsa dicotomía entre velocidad y buen juicio. Su propuesta no la toma como un problema que haya que resolver, sino como una tensión de poder que conviene administrar. "Crea un mapa de tensiones", aconseja. "Describe explícitamente las ventajas y desventajas de cada opción: aclara qué facilita y qué riesgos conlleva la velocidad, y qué protege y qué retrasa la deliberación", indica.

Igual que en la lista de verificación previa al vuelo de un piloto, esta herramienta "protege el juicio al ralentizar la reacción lo suficiente", asegura.

Según él, a gran escala, los sistemas más importantes no son los operativos, sino los humanos. "A medida que aumenta la complejidad, los sistemas que más importan, independientemente del negocio o la industria, no son el software ni los procesos, sino la propiedad", explica.

Y la fricción, lejos de ser un enemigo, funciona como una señal que merece una lectura atenta. "En organizaciones saludables, la fricción indica compromiso y progreso. Se convierte en una señal de alarma cuando los fundadores se aferran con más fuerza al volante, intentando controlar el camino de regreso a la seguridad, lo que genera cuellos de botella, agotamiento y un crecimiento estancado", precisa.

La delegación mal hecha acelera esa dinámica. "El mayor error que cometen los fundadores es suponer que, cuando algo sale mal, la culpa es de otro", afirma Clearfield. "Muchas veces, delegan sin definir claramente el éxito, establecer límites ni proporcionar el contexto que los equipos necesitan", agrega.

En cambio, una delegación efectiva implica "transferir el criterio manteniendo la responsabilidad del contexto y empoderando a otros para que actúen con sentido de pertenencia", explica. @@FIGURE@@

Quizás la lección más paradójica de la investigación de Clearfield sea que las soluciones externas casi nunca dan resultados duraderos. "Muchos fundadores intentan transformar su negocio centrándose en factores externos: el equipo, los procesos, la estrategia. La lección, aunque parezca contradictoria, es que el verdadero impacto reside en el cambio personal: cultivar la conciencia de cómo reaccionamos y lideramos", sostiene.

Para los emprendedores que quieren construir a largo plazo, el marco de Clearfield aporta algo más que una estrategia de crecimiento: plantea una relación distinta con el trabajo en sí. "La longevidad no es lo opuesto al crecimiento", escribe. "Es un crecimiento diseñado para perdurar, tanto financiera como personalmente", señala.

En una cultura empresarial obsesionada con las ventas y las valuaciones, esa puede ser la idea más radical de todas: que lo mejor que un fundador puede construir es una empresa que de verdad le entusiasme liderar, y no apenas vender.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com