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Carlos Serrano, de Philip Morris International en CEO Week: "El cambio de hábitos que motivó la pandemia transformará al consumo masivo"

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Ocupando el cargo de Managing Director, el ejecutivo habló sobre los nuevos desarrollos de la compañía, la recepción que tuvo el Iqos en los fumadores así como su expansión en el mercado, y los mayores desafíos como CEO. Además, ¿se viene una transformación organizacional post Coronavirus?

26 Agosto de 2020 13.17

La flexibilidad es para Carlos Serrano, Managing Director de Philip Morris International, una habilidad fundamental en estos tiempos. No sólo por el impacto de la pandemia, sino porque la compañía se encuentra a nivel global en un punto de inflexión, con el Iqos avanzando en varios mercados del mundo. 

Serrano llegó a la Argentina en agosto del año pasado. Previamente, fue CEO en Bogotá, con responsabilidad sobre el negocio para la región andina (Perú, Ecuador, Venezuela y Colombia). El ejecutivo que tiene más de 10 años en la compañía viene del área de Asuntos Corporativos. "Todo lo que es relaciones gubernamentales y regulaciones es una parte fundamental de una tabacalera, por el alto nivel impositivo que manejan los productos", asegura el ejecutivo. Y añade: "Eso sumado a la parte comunicacional de lo que uno hace como empresa es muy importante y nos habíamos olvidado mucho tiempo".

Los nuevos desarrollos y la innovación en industrias sensibles como la tabacalera son un esfuerzo para la comunicación. ¿Cómo lo trabajan en PMI? 

La industria tabacalera tiene un producto controversial, un producto que es nocivo para la salud. Durante décadas, se ha hecho mucha investigación y desarrollo para tratar de eliminar el principal problema de nuestros consumidores que es la afectación a la salud. En 2012 logramos encontrar que el impacto negativo está marcado por la combustión. Las altas temperaturas a las que se quema el tabaco mandan más de 6.000 componentes que son potencialmente tóxicos y algunos de ellos son cancerígenos. La tecnología que se desarrolló después de mucho tiempo ha sido el no quemar, sino calentar a un nivel de temperatura que no produce esos tóxicos. Logramos obtener la aprobación de venta en Estados Unidos y la FDA autorizó recientemente que lo podemos vender como un producto que te expone menos a los tóxicos. Fue un trabajo de años, con trial clínicos, en grupos de personas y se comprobó que la afectación es un 90 o 95% menor en la salud. El impacto que tiene esto en las cantidades de fumadores del mundo puede ser realmente un giro de 180 grados. 

¿Cómo es la competencia con el cigarrillo electrónico? ¿El Iqos tuvo mejor recepción en los fumadores? 

El mundo de los cigarrillos electrónicos es tan amplio y hay tantas empresas que hay que tener mucho cuidado. Se ha comprobado que el vapor emitido es menos tóxico, pero hay muchos que se producen en países con pocas normas de sanidad y los químicos tienen componentes tóxicos. Hay que saber de qué empresas comprar. Creo que son productos totalmente diferentes. A muchos de los fumadores les gusta el sabor a tabaco y tienen una relación más unida con el hábito de fumar. Y por eso, Iqos que contiene tabaco (los cigarrillos electrónicos no tienen tabaco, tienen nicotina que se mezcla y se vaporiza) tiene mayor aceptación entre los fumadores. Tenemos más de 10 millones de usuarios a nivel mundial. En América Latina estamos en Guatemala, México, Colombia y Canadá que lo lanzaron con bastante éxito. 

¿Creés que con la aprobación de las últimas semanas en Estados Unidos se va a poder expandir más fácil? 

A eso aspiramos. Queremos que los Gobiernos y los organismos de salud puedan mirar objetivamente al producto. Incluso, que hagan sus propias pruebas. Creemos que lo mejor es no fumar. Sin embargo la gente que sigue fumando, la tratamos de llevar a productos que sean menos nocivos para la salud.

¿Cuáles son los desafíos de trabajar en una industria sensible? ¿Y cómo comunicar bien? 

Las industrias sensibles tienen muchos detractores, y muchos que critican al producto. Tendrán sus razones, o no, es debatible. Como usuarios de un vehículo no negamos que los cinturones de seguridad o los airbags han sido un desarrollo de la misma industria que ha salvado vidas. Bueno, nosotros miramos a este producto de la misma manera. La parte de comunicación es contar los beneficios de este producto. 

¿Cuál fue el impacto que tuvo en la compañía de la pandemia? ¿Cuál fue el obstáculo más difícil para llevar adelante?

La pandemia en la Argentina y las medidas que adoptó el Gobierno golpearon mucho a la empresa, porque hubo un lock down y días de cierre completo en la fábrica. Tuvimos un tema grande de desabastecimiento. Mucha gente se volcó a consumir productos de mala calidad, o de la competencia que tenía un poco más de stock. Los canales digitales para los productos de consumo masivo como el nuestro no están desarrollados. Eso ha cambiado en los últimos meses, con empresas como Rappi, Glovo, PedidosYa, pero lleva su tiempo. 

¿Se resolvió rápido con la apertura? 

La apertura demoró más de lo que hubiéramos querido, pero ni bien nos dieron luz verde arrancamos con la fábrica. La materia prima, que se produce en Argentina, donde hay muchos tabacaleros, estaba lista. Entonces el tiempo de rotación para manufacturado y embalado no tarda más de 2 días. 

Como CEO, ¿cuál fue el mayor desafío o crisis que te tocó liderar? ¿Pondrías ahí al Covid-19? 

Sí, te diría que es la más complicada. Por el impacto en el negocio y porque trae consigo un cambio en los hábitos de consumo que van a generar muchos cambios en las empresas de consumo masivo. Creo que a largo plazo va a cambiar el retail, e-commerce, entregas a domicilio, la comunicación del producto va a cambiar drásticamente. Tenemos que acompañar al consumidor en sus necesidades entonces más allá del problema puntual del cierre de fábrica y desabastecimiento de producto es cómo reformular una organización que pueda cambiar su forma de pensar en operaciones, en marketing, en finanzas y en todas las áreas. Creo que ese es el impacto más grande en las organizaciones más allá del corto plazo.

Hablabas de la transformación organizacional para los tiempos que vienen. ¿Cómo ves el orden de prioridades en la transformación? 

Nosotros veníamos trabajando en la flexibilidad en el trabajo, empujando a la gente que trabaje desde casa si lo deseaba. Esta situación agilizó los cambios. Nos dimos cuenta que podemos vivir sin tanto viaje y sin tanta reunión. Creo que nos agarró como organización y como multinacional en un buen momento, porque la tecnología lo permite. A contracara, hay que acostumbrarse a trabajar desde casa, con los chicos, sin colegio, y hace que muchos trabajen más. Hay que hacer algunos ajustes con eso, con el tiempo de vida personal, pero creo que hay que tener flexibilidad. Porque en caso contrario, no vamos a poder ser una empresa que atrae talento. Hoy el talento muestra posibilidad de hacer su trabajo y tener la flexibilidad de trabajar en diferentes sitios. 

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